Оценил книгу

Искренний интерес

Чтобы научиться влиять на людей, приобретая при этом друзей и последователей, необходима упорная работа над собой. Конечно же, есть всякие хитрости, с помощью которых можно заставить других делать то, что вам нужно, однако эти приемы не имеют ничего общего с подлинным искусством влияния. К нему нет легких путей, но при должном упорстве любой человек независимо от его положения в обществе или диплома может стать общепризнанным авторитетом.
Природа велит нам при взаимодействии с другими людьми быть эгоистами. Мы упорствуем в своем стремлении смотреть на мир со своей колокольни и поэтому, общаясь с окружающими, все время пытаемся навязать им собственный образ мыслей, перетащить их на свою сторону, заставить отказаться от своих взглядов. Мы говорим больше, чем слушаем, а когда нам начинают возражать, занимаем жесткие оборонительные позиции. Если хотите, чтобы к вам прислушивались, боритесь с этими врожденными склонностями – поступайте вопреки своим инстинктивным импульсам, возникающим в момент спора. Не смотрите на все через призму своих желаний, попробуйте встать на позицию собеседника.

Чтобы найти такое решение, которое устроит и вас, и оппонента, попытайтесь ясно понять его точку зрения. Если собеседник с вами не согласен, подавите в себе желание сделать вид, что вы оглохли, и дальше настаивать на своем. Прислушайтесь внимательно к его словам – разве не существует вероятности, что он знает то, чего не знаете вы? Победить врожденный эгоцентризм крайне сложно, однако двигаясь постепенно, шаг за шагом, вы начнете вести себя по-другому, это войдет в привычку и станет образом мыслей. Такое отношение поможет завоевать уважение, любовь и восхищение окружающих. Вы сможете влиять на людей и добиваться того, что вам нужно, просто потому что люди захотят быть рядом с вами или работать вместе. Вспомните, как охотно мы доверяем тем редким людям, которые проявляют к нам искренний интерес и желают нам успеха, совершенно не думая о личной выгоде.

Что отталкивает людей

Известно множество психологических приемов, с помощью которых можно заставить человека выполнить определенные действия или, скажем, купить товар. Однако все эти приемы, сознательно или подсознательно, вызывают у другой стороны протест. Чем бы вы ни занимались – укреплением мотивации сотрудников компании, продажей товаров или сбором подписей за кандидата в президенты, – люди никогда не будут поступать именно так, как вам этого хочется, под вашу диктовку. Их совершенно не волнуют ваши цели, поэтому не пытайтесь их убедить, рассказывая, насколько эти цели для вас важны. Поступите по-другому. Попробуйте выяснить, какие мотивы ими движут, и выстраивайте отношения с ними на основе этого знания. Найдите то, что объединяет их интересы с вашими. Если же вы чувствуете, что у вас никак не получается достучаться до кого-то и на него повлиять, значит, вы совершили одну из четырех распространенных ошибок, вызывающих противодействие и способных оттолкнуть другого человека.
1. “Давление”. Вы слишком усердно пытаетесь в чем-то переубедить собеседника, совершенно его не слушая.
2. “Недооценка”. Вы упорно не желаете ничего принимать в расчет, кроме своего мнения и своих потребностей.
3. “Краткосрочность”. Вы стремитесь быстро и любой ценой получить желаемое, вместо того чтобы постепенно выстраивать отношения и зарабатывать авторитет.
4. “Напряжение”. Вы воспринимаете любую дискуссию как сражение и ведете себя агрессивно, не допуская мысли, что стороны способны найти решение, которое будет отвечать интересам всех.

Четыре шага на пути к влиянию

Смотреть на мир с позиции другого человека непросто. Чтобы научиться этому и избежать неверных действий, которые могут вызвать у собеседника сопротивление, возьмите на вооружение следующие правила.

1. Стремитесь к достижению значимых результатов

Точно определить, чего именно вы хотите достичь, вам помогут три “Р”.
1. Результаты. Спросите себя, какой результат будет самым лучшим для обеих сторон. Значимый результат – совсем необязательно громкий и выдающийся. Успех очень часто зависит именно от ясного представления о том, что движет каждой из сторон. Нередко истинные мотивы можно понять не по поступкам человека, а по тому, во что он верит, его принципам. Если вам удастся добиться серьезного результата, это произведет впечатление на людей и вдохновит их.
2. Репутация. Ваш авторитет в глазах окружающих – это самое ценное, что есть в вашем арсенале. Целенаправленно работайте над укреплением своей репутации и помните о ней в любой ситуации. Утратить ее – дело одной секунды. Оказывайте окружающим помощь и поддержку. Ничего не навязывайте им и не подставляйте их. Думайте о последствиях для репутации, которые будут иметь любые ваши слова и действия. Выясните, в каком свете видят вас окружающие. Прежде чем что-то сделать или сказать, представьте, что о вашем поступке или словах сообщат по телевидению в вечерних новостях, и поступайте так, чтобы вам не было стыдно.
3. Развитие отношений. Каким бы трудным это ни казалось, всегда стремитесь обходиться по-доброму с каждым. Помогая людям, не рассчитывайте получить что-то взамен. Запоминайте имена и факты из биографии тех, с кем общаетесь, пытайтесь понять, что для них важно. Так вы сумеете расположить их к себе. Интересуйтесь людьми, стремитесь узнать о каждом из них что-нибудь интересное. Думайте о будущем: ставьте на первое место не сиюминутную выгоду, а поддержание длительных отношений.
Достижение результата в общении с людьми, безусловно, очень важно, но если вы испортите взаимоотношения с ними и навредите своей репутации, значимых результатов вам получить не удастся.

2. “Пробейтесь сквозь свою мертвую зону”

Не нужно думать, что вы всегда и во всем правы. Другим людям всегда найдется, чему вас научить. Будьте открыты для нового знания – если окажется, что ваша точка зрения неверна, откажитесь от нее. Прислушивайтесь к мнению любого человека независимо от его статуса или должности. Стремитесь учиться у других. Наблюдайте за жестами, движениями, выражением лица и интонациями собеседника, чтобы не упустить деталей. Всегда пытайтесь встать на позицию другого человека, чтобы лучше понять, о чем он говорит. Слушая кого-то, не отвлекайтесь на проверку электронной почты или на SMS-ки. Подавляйте в себе желание во что бы то ни стало отстоять свою точку зрения или прервать собеседника, чтобы высказать свое мнение, – даже если вас переполняет возмущение. Не спорьте.
Наконец, еще один важный момент: выслушивая собеседника, не пытайтесь с ходу разрешить его проблему. Слушайте с единственной целью – понять. Переспрашивайте, чтобы проверить, что вы все правильно поняли. Научитесь полностью переключать свое внимание на людей, и вам ответят тем же. Не сопротивляйтесь влиянию со стороны окружающих – и тогда вы сможете сами оказывать на них влияние.

3. Вовлекайте людей

Лишь научившись внимательно слушать людей и ставить себя на их место, вы сможете их убеждать. Умение смотреть на факты с позиции другого человека позволяет правильно оценить ситуацию во всех ее подробностях. Благодаря этому у вас появится возможность предложить собеседнику свежую мысль или совет, которые не только покажут, что вы отлично его поняли, но и по-настоящему заинтересуют.
Докажите собеседнику, что вы “на его стороне”, показав, что вы по-человечески его понимаете – знаете его цели, мотивы, проблемы, опасения и слабости. Сопереживание поможет вам завоевать доверие и, следовательно, внимание. Способность посмотреть на ситуацию глазами другого позволяет находить нужные решения: зная, какие цели преследует человек, вы в состоянии предложить помощь в их достижении.
Глубокое понимание интересов и мотивов людей поможет вам преодолеть равнодушие, сопротивление и даже враждебность. Чтобы при необходимости подтолкнуть человека к нужным действиям, используйте прием конструктивной “провокации”. Внимательно выслушав, например, наркомана, попробуйте встать на его место. Так у вас появятся шансы завоевать его доверие, и он по крайней мере вас выслушает. Не забывайте при этом, что любая попытка изменить его поведение почти наверняка вызовет ожесточенное сопротивление. Но хорошо понимая, чего он боится, что для него важно и на что он надеется, вы, возможно, найдете такие чувствительные точки, которые помогут вам открыть человеку глаза на происходящее с ним и подтолкнуть к избавлению от наркотической зависимости.

4. “Сделав достаточно, сделайте еще больше”

Быть идеальным слушателем и стремиться к таким результатам, которые пошли бы на благо обеих сторон, недостаточно. Если вы хотите производить на людей незабываемое впечатление, без которого не бывает истинного влияния, то должны делать намного больше. Не стоит помогать лишь ради слов благодарности. Сделайте все, что в ваших силах, а затем уйдите в тень, и пусть аплодисменты достанутся другим.
Чтобы выстроить долгосрочные деловые отношения, создайте для совместной работы привлекательные условия еще до ее начала. Культивируйте атмосферу взаимного доверия, показывайте партнерам, что заинтересованы в налаживании прочных, взаимовыгодных связей. Всегда старайтесь сделать больше того, что от вас ожидают, чтобы удивить и обрадовать другую сторону. При этом никак не намекайте, что сами надеетесь что-то получить в ответ. Завершив проект, не разрывайте налаженных межличностных связей, а подумайте о том, как их поддерживать в дальнейшем.
Не откладывайте на потом проявление знаков внимания – выразите свою благодарность окружающим прямо сейчас. Если кто-то помог вам, познакомьте его, когда представится случай, с теми, кто сможет чем-то помочь ему. Либо поделитесь информацией и идеями, которые ему пригодятся.
Будьте и сами открыты для помощи окружающих. Вы не в силах все делать в одиночку, но даже если и так, то, привлекая других людей к тому, что делаете, вы построите более прочные взаимоотношения и укрепите свое влияние. Приветствуйте обмен мнениями: чем больше людей думают над одной и той же проблемой, тем быстрее будет найдено ее решение. Чтобы приносить пользу людям, позвольте и им быть полезными для вас.

Влияние ускользает от тех, кто его жаждет

Влияние на людей – это образ жизни. Те, кому покорилось это искусство, как правило, не жаждали им овладеть. Окружающие сами наделяют этим даром человека, который стремится достичь выдающихся результатов в том, чем занимается. На поступки, которые меняют мир, людей часто вдохновляют суровые жизненные испытания. С честью выходя из этих испытаний, они завоевывают уважение общества.
Многие из тех, кто добился настоящего влияния (возможно, потратив десятилетия на достижение своих жизненных целей), затем передают свое дело другим. Как это ни парадоксально, первопроходцы обретают еще большую власть над умами и сердцами, когда уступают свое место, – так это произошло с Джорджем Вашингтоном и Нельсоном Манделой.
Учитесь на ошибках, которые вы совершаете на пути к цели. Не стесняйтесь их признавать: принося извинения, избегайте общих фраз и будьте искренни в своих чувствах. Всегда берите на себя ответственность за промахи и предлагайте способы, как исправить ситуацию. Люди вряд ли станут слишком часто ловить вас на слове и ждать каких-то действий, зато искренние извинения будут помнить долго.
Цените все, что для вас делают другие. Искреннее “спасибо” обладает великой силой. Всегда выражайте признательность тем, кто вам помогает. При этом не опускайтесь до лести, которая чувствуется сразу, – так вы подорвете свой авторитет. Зато если вы кому-то искренне благодарны, не скупитесь на похвалы. Будьте благодарны людям, которые встречаются вам на жизненном пути, и всему хорошему, что происходит в жизни. Пусть благодарность станет вашим жизненным кредо. Такая жизненная позиция изменит отношение окружающих к вам и поможет завоевать авторитет в их глазах.
Влияйте на других так, чтобы это шло им на благо. Ни в коем случае не прибегайте к психологическому манипулированию, давлению или угрозам. Настоящее влияние не имеет ничего общего с подчинением и уступками. Его секрет – в стремлении построить долгосрочные отношения, в завоевании уважения окружающих и укреплении своего авторитета.

Оценил книгу

К прочтению данной книги меня привлекла сначала обложка, а потом интересный слог авторов. Книга читалась легко и быстро, и в какой-то мере даже была способом разгрузить мозг. Практических советов в книге мало - они подаются в виде нескольких строчек в конце каждой главы и предстваляют собой либо утверждение, либо вопросы, на которые предлагается дать ответ. Основную часть занимают истории: вдохновляющие, сентиментальные, иногда дающие идеи. Советы в книге сводятся к следующему: будьте искрени, внимательны, старайтесь понять других людей и не бойтесь признавать свои ошибки и просить помощи, и люди к вам потянутся. Это всё что я вынесла из этой книги. Сами истории оставили только душевные переживания, которыми сопровождалось чтение, и совсем капельку мыслей о том, что такое можно применить на практике, большая же часть книги забылась сразу после прочтения.
Что ж, попробую применить то, что запомнила на практике, посмотрю, как получится.:)

В современное время бизнес, личные отношения, деловые связи настолько сильно переплетены и связаны, что, как бы нам этого не хотелось, мы постоянно либо поддаемся влиянию, либо сами выступаем субъектом влияния. Книга Гоулстона и Уллмена является пошаговой инструкцией к тому, как добиться заданной цели и повлиять на бизнес-партнера, как создать неподдельный интерес к себе и как суметь зажечь и повести за своей идеей других. Любой цели можно добиться без манипуляций: необходимо лишь перейти грань от «моего близкого» к «чужому далекому».
Далее в «Искусстве влияния» описываются элементы связанного воздействия - шаги перехода к выстраиванию отношений и влиянию. Доступно, просто, легко. Эффективное выстраивание партнерских профессиональных отношений путем истинного влияния - основная идея книги. Здесь много историй из жизни деловых людей, которые, используя данную технологию (связанного влияния), смогли грамотно выстроить стратегию и успешно реализоваться в бизнесе. На мой взгляд, единственное, чего не хватает в книге, - практических кейсов по применению Модели связанного влияния. Хотя, с другой стороны, это была бы уже узкая профессиональная литература, и интерес к реальным историям от профессионалов своего дела, возможно, был бы потерян...

Влияние, по мнению авторов, обязательно должно быть связанным, только тогда оно имеет силу и продуктивный смысл. Авторы интересно делят связанное влияние на элементы в виде трех «Р» результат, репутация, развитие отношений. Если держать постоянно эти три «Р» в качестве инструмента влияния, то можно постепенно и перейти от «моего близкого» к «чужому и далекому» - «смысл не только в деле, а в связанном с ним эффекте». Безусловно, нужна постоянная практика и самоконтроль для того, чтобы научиться «обращаться к людям из их реальности, результатом будет уважение». Нужно научиться не просто убеждать, а вдохновлять: «Вдохновляющие люди видят в нас больше, чем мы сами». Интересная философия связанного влияния.

«Искусство влияния» может быть полезна для аналитиков, стратегов и в целом - для профессионалов любой сферы бизнеса. Каждому специалисту важно выделить для себя стратегию связанного влияния, в книге весь этот инструментарий широко представлен. Самое главное - перестать слышать только себя. А это, действительно, сложно, потому что в человеческой природе – слышать себя прежде других. Но как только происходит качественное и грамотное переключение на интересы другого человека, обмен информацией уже идет на совсем ином, позитивном и более высоком уровне. И, конечно, нельзя не обратить внимание на интересные примеры и цитаты Марка Гоулстона из своей книги «Я слышу Вас насквозь. Эффективная техника переговоров». Моя следующая книга, обязательная к прочтению, определена!

О чем эта книга

Как избавиться от вредных...

Читать полностью

О чем эта книга
Миллионы людей во всем мире прочитали книгу Дейла Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей". И хотя многие советы из этой выдающейся книги 1936-го года до сих пор актуальны, все-таки в ней была описана совсем другая эпоха. Сегодня мы живем в гораздо более сложном и гораздо менее доверчивом мире. Мы редко верим в благие намерения, но зато сразу распознаем попытки манипулирования. Все это делает процесс влияния еще более трудным.

Искусство влияния теперь заключается не в том, чтобы заставить других делать то, что вам нужно. Напротив, оно состоит в налаживании прочных связей, которые возможны, только если вы ставите интересы других людей на первое место и всегда стремитесь к взаимовыгодному результату.

Прочитав эту книгу, вы узнаете
Как преодолеть "мертвые зоны" в мозгу, которые делают влияние невозможным
Что нужно сделать, чтобы наладить связи с людьми, которых вы раньше считали недоступными
Как избавиться от вредных привычек, которые препятствуют влиянию и плохо сказываются на ваших отношениях на работе и дома
Почему признательность - одна из главных черт влиятельных людей
Для кого эта книга
Если вы привыкли уважать других людей и стремитесь к честным, взаимовыгодным отношениям, эта книга послужит вам хорошим руководством. Концепция, представленная авторами, способна изменить ваше мировоззрение, вашу карьеру, и вполне возможно, вашу жизнь.

Предисловие к книге написал Кейт Феррацци, автор бестселлера "Никогда не ешьте в одиночку".

Скрыть

Марк Гоулстон, Джон Уллмен

Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

Издано с разрешения AMACOM, a division of the American Management Association, International.

На русском языке публикуется впервые

Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In

© Mark Goulston and John Ullmen, 2013.

Published by AMACOM, a division of the American Management Association, International, New York. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Посвящается Уоррену Беннису и Сэмюэлу Калберту

Предисловие

В современном мире личное и профессиональное выживание зависит от способности выстроить надежные отношения. Одиночки уже мало чего могут добиться. Успех требует создания «команды мечты» из людей, готовых посвятить себя достижению вашей цели и поддержать каждый ваш шаг.

Этого невозможно достичь, манипулируя людьми. Более того, в эпоху социальных сетей негативное влияние с помощью мошенничества и надувательства способно моментально разрушить ваши связи и репутацию.

Истинное влияние выражается в другом. Оно нарастает со временем и постепенно вовлекает в вашу орбиту все больше людей. Ведь оно подразумевает, что не только вы получите желаемое, но и значимые для вас люди.

Когда вы берете на вооружение метод истинного влияния, неважно, есть ли у вас деньги, власть или связи. Люди, о которых рассказывают в своей книге Марк Гоулстон и Джон Уллмен, часто начинали с малого (кто-то из них приехал в чужую страну, где вообще не имел знакомых). Однако уже через несколько лет они превращались во влиятельных лиц.

Когда речь заходит об истинном влиянии, я не могу представить себе лучших наставников, чем эти два потрясающих человека. Джон – великолепный тренер для руководителей. Среди его клиентов – компании Apple, Cisco Systems, Disney, Nike, Raytheon, Frito-Lay, Merrill Lynch, Johnson & Johnson, NASA, St. Jude Children’s Research Hospital, Genentech и Yamaha, а на его лекциях в бизнес-школе Андерсона при Калифорнийском университете зал постоянно переполнен. Марк – практикующий психиатр и автор бестселлера «Я слышу вас насквозь», он также один из известных тренеров для руководителей таких организаций, как GE, IBM, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, AstraZeneca, British Airways, ESPN, Federal Express и ФБР. Кроме того, он один из идейных лидеров компании Ferrazzi Greenlight.

Не позволяйте Марку и Джону обмануть вас историями, в которых они преуменьшают свою значимость. Оба они заслужили уважение благодаря своей щедрости и честности. В результате у них появилось невероятное количество друзей и коллег во многих странах и на всех континентах. И я очень горд, что также могу считать себя их другом.

Повезло и вам, читателям этой книги. Как только вы начнете применять модель связанного влияния на практике, ваши результаты многократно улучшатся, репутация повысится, и вы сможете создать «команду мечты» из своих приверженцев. Более того – все взаимоотношения, существующие в вашей жизни, изменятся к лучшему.

Вот в чем заключается сила истинного влияния. А эта книга наглядно показывает, что каждый может овладеть этой силой.

Кейт Феррацци, автор бестселлера «Никогда не ешьте в одиночку»

Введение

Чувствуете ли вы напряженность, если не получается убедить людей в том, что ваши идеи интересны? Случалось ли так, что вы не могли довести сложные переговоры до заключения сделки? Ощущаете ли вы, что натыкаетесь на сопротивление каждый раз, когда пытаетесь повлиять на других людей?

Если это так, то знайте, что вы не одиноки. Мы как наставники руководителей знаем: оказывать влияние на людей в наши дни сложнее, чем прежде, потому что старые правила убеждения больше не действуют .

Мы уже пережили времена, когда миром правили навязчивые и напористые продавцы. По мере того как люди больше узнают о манипулятивных тактиках, их защита становится все сильнее. Интернет, телевизионная реклама и вездесущий маркетинг усилили наш негативизм в отношении продавцов-обманщиков, практикующих различные трюки и жесткий подход к продажам. Ваши клиенты, коллеги и даже собственные дети уже умеют распознавать чрезмерную настырность – стоит вам пойти по этому пути, и они дадут достойный отпор.

Несмотря на это, большинство книг и курсов в бизнес-школах, обучающих навыкам убеждения, до сих пор уделяют много внимания манипулятивным тактикам. Преподаватели и авторы книг продолжают воспринимать влияние как нечто, что вы «делаете» в отношении других, чтобы получить что-то для себя. Они концентрируются на сиюминутных победах, а не на долгосрочных последствиях.

Мы называем такую устаревшую стратегию бессвязным влиянием. Эта близорукая стратегия порой позволяет достичь моментального выигрыша, однако в итоге вы теряете связи и репутацию. Кроме того, она не дает вам возможности создавать крепкие связи, способные к серьезной трансформации, которые могли бы значительно улучшить вашу карьеру и жизнь.

Чтобы влиять на людей с целью изменить свое будущее, необходимо перейти от бессвязного влиянию к связанному . Совершив этот переход, вы заложите основу для сильного и устойчивого влияния. Вы станете тем человеком, за которым охотно последуют другие. Эти люди не просто согласятся вас поддержать. Они будут стоять в толпе ваших приверженцев и в минуту опасности прикрывать тылы.

В этой книге мы выделяем элементы связанного влияния, а затем создаем на их основе простую модель из четырех шагов, позволяющую каждому достичь невероятного успеха за счет усиления своего влияния. Мы уже помогли тысячам людей освоить эти шаги, и благодаря этому у них появились силы, чтобы спасти свой бизнес, увеличить продажи, достичь высоких профессиональных целей и перевести свои личные связи на качественно новый уровень.

Однако книга рассказывает не только о нашем личном опыте. Мы проинтервьюировали более сотни влиятельных людей, использующих описанные нами шаги в своей повседневной жизни. Они применяют силу своего убеждения для изменения мира, возглавляют международные корпорации, привлекают миллионы долларов на благотворительные проекты, помогают детям с онкологическими заболеваниями и работают над проблемами спасения нашей планеты. Мы считаем, что они олицетворяют собой успех, а их истории подтверждают невероятную силу связанного влияния.

Хотелось бы, чтобы, читая эти истории, вы помнили: неважно, кто вы сейчас и на каком жизненном этапе находитесь. Вы обязательно сможете сделать то, что удалось этим людям. В сущности, идея этой книги такова: каждый способен оказывать позитивное влияние на других независимо от опыта, статуса, возраста, уровня дохода или степени своего воздействия. Люди, с которыми мы общались, изначально не обладали мощными связями, однако знали, как их создать, а затем укрепить и расширить. Их истории показывают, что не стоит устанавливать границы для своего влияния. Освоив шаги, описанные в книге, вы сможете повлиять на любых, даже всемогущих людей.

Здесь вы не найдете советов, как достичь целей за счет обмана, манипулирования людьми или идя по их головам. Вместо этого книга научит, как стать именно таким влиятельным человеком, каким бы вы сами хотели быть и каким бы вас хотели видеть окружающие. Помните: чем крепче связи, которые вы выстраиваете, тем лучше результат. И когда вы построите взаимоотношения на принципе «отдавать, а не получать» или на созидании ценностей, а не на их поиске, вы поразитесь той отдаче, которую получите. И если вы действительно ощутите потребность отдавать и задумаетесь о том, как правильно осуществлять обмен ценностями с окружающими, то вы получите невероятно высокую отдачу от своих инвестиций в отношения.

Применяя в повседневной жизни навыки, почерпнутые из этой книги, вы научитесь всему, что знают настоящие мастера влияния. Связанное влияние обеспечивает высокую отдачу, причем на многие годы вперед. Оно позволяет приумножать результаты, а значит, ведет к невероятному успеху. Дело за вами.

Раздел 1. Проблема: почему вам не удается влиять на людей

Вы можете пользоваться различными манипуляциями, чтобы побыстрее склонить людей на свою сторону, однако бессвязное влияние не позволит добиться от них приверженности, необходимой для достижения высоких целей. Почему? Ограничив себя собственной реальностью , вы не можете попасть в реальность другого человека – а именно это требуется для эффективного убеждения. В первом разделе описаны риски и четыре ловушки, заставляющие вас заниматься бессвязным влиянием. А затем мы раскроем вам секрет, как стать влиятельным человеком, и расскажем о четырех шагах в сторону связанного влияния.

Забудьте о манипуляциях, учитывайте интересы коллег и друзей, и тогда вы сможете построить эффективные отношения, которые помогут вам достичь своих целей.

В современном мире добиться высоких результатов в работе и жизни в одиночку практически невозможно. Освоив искусство влияния на людей, вы сможете создать «команду своей мечты» на основе взаимовыгодного сотрудничества и повысить свой авторитет. Забудьте о манипуляциях, учитывайте интересы коллег и друзей, и тогда вы сможете построить эффективные отношения, которые помогут вам достичь своих целей. Книга «Искусство влияния», вышедшая в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» станет хорошим руководством.

Проблема: почему вам не удается влиять на людей

Вы можете пользоваться различными манипуляциями, чтобы побыстрее склонить людей на свою сторону, однако бессвязное влияние не позволит добиться от них приверженности, необходимой для достижения высоких целей. Почему? Ограничив себя собственной реальностью, вы не можете попасть в реальность другого человека — а именно это требуется для эффективного убеждения. В первом разделе описаны риски и четыре ловушки, заставляющие вас заниматься бессвязным влиянием. А затем мы раскроем вам секрет, как стать влиятельным человеком, и расскажем о четырех шагах в сторону связанного влияния.

1. Опасность бессвязности

Вы не можете одновременно и противостоять людям, и влиять на них.

Джон Нокс, «Основы успеха»Доводилось ли вам убеждать людей сделать что-то для их собственного блага или блага их семей, лично для вас, для проектной команды или компании, или даже для всего мира… и потерпеть фиаско?

Наверняка у вас были хорошие намерения. Вы располагали фактами, убедительно доказывающими вашу правоту. Может быть, вы даже установили жесткие сроки для ответа, посулили награду или пригрозили наказанием.

Вы сделали все, что могли, однако дело так и не сдвинулось с мертвой точки.

Это печально. Но еще хуже, когда подобная ситуация многократно повторяется. А ведь именно это постоянно происходит с миллионами толковых, заботливых и творческих людей, таких же, как вы. Даже когда они правы — у них есть прекрасные идеи, вдохновляющие цели или самые добрые намерения, — они не могут добиться своего.

Если это менеджеры, им не удается увлечь свои команды. Если они занимаются продажами, им не везет с заключением крупных контрактов. Даже когда дело касается личных отношений, они не в силах убедить в правильности своих мыслей мужей, жен или детей. Имея по-настоящему революционные идеи, способные сделать наш мир лучше, они не могут заставить других слушать себя. Эта книга как раз для таких людей.

Если вы один из них, то знайте: используемые вами методы влияния не действуют. Никого не вдохновляет ваше видение, и никто не желает бороться за достижение ваших целей. Причина проста — большинство людей не мотивированы делать то, чего вы от них хотите. Они не считают ваши проблемы срочными, заняты своими собственными делами или у них есть какие-то тайные причины отвергать ваши идеи. Чтобы сломить сопротивление, вам необходимо создать мощные связи, тогда люди сами захотят делать то, что вы им рекомендуете.

Однако вы не идете по этому пути, потому что рассуждаете следующим образом:«Как заставить моего начальника…»«Как заставить коллег…»«Как заставить клиента…»«Как заставить партнера…»«Как заставить детей…»«Как заставить человека, проводящего со мной собеседование…»Все это — примеры бессвязного влияния. И ни один из них не приводит к успеху.

На первый взгляд работа по установлению связей кажется лишней и ничем не оправданной. Вам нужно получить то, чего вы хотите. На кону стоит слишком много. Вы умело оцениваете ситуацию и видите проблемы, требующие решения, или ошибки, нуждающиеся в исправлении. Возможно, ваша команда принимает не самое правильное решение или вам кажется, что начальник должен во имя общего блага увеличить бюджет проекта. А может быть, ваша дочь встречается с неподходящим человеком, а супруг или супруга постоянно выходят за рамки семейного бюджета.

Однако если вы уравниваете понятия «влиять» и «заставлять людей делать то, что я хочу», то, по сути, снижаете степень своего влияния. Вы рассматриваете человека, на которого пытаетесь повлиять, как цель или объект, который нужно тянуть или толкать. Вы не слышите сообщений, которые посылают вам другие люди. А они либо сразу осознают ваше отношение к ним, либо возмущаются позже, когда вы начинаете, образно говоря, выкручивать им руки. Бессвязному влиянию учат во многих бизнес-школах. Это — конек множества экспертов. Но если вы поставили перед собой большие цели и нуждаетесь в долгосрочной поддержке, бессвязное влияние — верный путь к неудаче.

Для начала мы хотим рассказать одну историю. Но предупреждаем — сделанные из нее выводы способны вас удивить.

Скотт работал менеджером в крупной международной медицинской компании. Однажды у него должна была состояться важная встреча вне офиса. У Скотта были тесные деловые связи с Маркусом, вице-президентом компании, курировавшим его подразделение. Маркус высоко ценил интеллект Скотта, его деловую хватку и прямоту. Он считал его человеком, который способен сказать правду, даже если это рискованно. В ходе встречи возник вопрос, связанный с наймом новых сотрудников. Маркус быстро озвучил принятое по нему решение и попросил участников перейти к следующей теме. Скотт прервал его: «Подождите! Может быть, вернемся к этому решению? Оно способно привести к неблагоприятным последствиям». «Нет, не будем останавливаться, — ответил Маркус, — мы должны двигаться дальше».

Скотт знал, что Маркус допустил ошибку. Распределение новых сотрудников по подразделениям могло оказать огромное влияние на результаты работы команды Маркуса. Этот вопрос требовал обсуждения всех нюансов и возможных компромиссов. Перед встречей Скотт с Маркусом обсуждали новые интересные проекты, и принятое решение могло значительно усложнить дальнейшую работу команды Скотта. Скотт постарался аккуратно подбирать слова. «Маркус, — сказал он мягко, с уважением, — давай поговорим о вещах, которые, как мне кажется, будут интересны всем присутствующим и важны для организации в целом». Но Маркус твердо ответил: «Скотт, я уже принял решение». Скотт был смущен, однако знал, что он прав. Он не пытался развязать конфликт или заработать себе очки. Он лишь стремился не позволить Маркусу принять решение, способное повредить его команде. Все остальные участники собрания молчали, и Скотт верил, что Маркус оценит его искренность. Поэтому он сказал: «Я это понимаю, но думаю, что нам было бы полезно…» Маркус резко прервал его: «Достаточно. Двигаемся дальше. Следующий вопрос…» Скотт остолбенел. Он почувствовал себя лишним и обиженным, ведь он только пытался сделать то, что надо, и его сомнения не пустяки, они основаны на знаниях и опыте. В смятении он откинулся назад и скрестил руки на груди. Его разозлил авторитарный стиль Маркуса, принявшего непродуманное решение по сложному вопросу и резко оборвавшего его на полуслове. Скотт не стал больше высказываться по этому поводу, однако остался недоволен и решил позднее обсудить ситуацию с Маркусом.

Такая ситуация неприятна сама по себе и может иметь массу негативных последствий. Подобные разногласия способны расколоть команду единомышленников или даже заставить хороших работников вроде Скотта задуматься об увольнении. Но вот что важно.

Кто повел себя неправильно? Маркус? Нет, Скотт.

Мертвые зоны в нашем мозгу

Дело в том, что Скотт допускает опасную ошибку. Он использует бессвязное влияние — «как я могу заставить Маркуса сделать то, что я хочу?». Он полностью концентрируется на собственной точке зрения и в результате не может установить контакт с Маркусом. А это означает, что он действует в границах мертвой зоны.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе, что вы едете на машине по шоссе. Вы видите все происходящее вокруг через лобовое стекло, боковые окна и зеркало заднего вида. Дорога свободна, и вы начинаете спокойно перестраиваться на соседнюю полосу. В следующий момент вы слышите скрежет металла и замираете от ужаса, потому что понимаете, что задели ехавшего позади мотоциклиста. Вам кажется, что он свалился с неба. Но на самом деле он был там все время. Вы просто не видели его, так как не проверили мертвую зону.

Каким образом это связано с влиянием? Мертвые зоны возникают в мозгу не только когда речь заходит о вождении, но и в увязке с влиянием. И когда вы ослеплены собственной точкой зрения, ситуация оказывается не менее опасной, чем приведенный случай на дороге.

Практикуя бессвязное влияние, человек оказывается запертым в границах того, что мы называем «мое и близкое». Вы четко видите факты, знаете намерения и можете сформулировать свою позицию. Однако для установления связи с людьми, на которых вы пытаетесь влиять, необходимо общение на основе другой позиции, которую мы назовем «чужое и далекое». Вам нужно не менее четко понимать их позицию, факты и намерения. Вы не можете дотянуться до людей, если не видите их. С вашей точки зрения они невидимы (подобно мотоциклисту на трассе). А теперь вернемся к Скотту. Из-за концентрации на собственном сообщении он начал строить коммуникацию из позиции «мое и близкое». В результате его мозг попал в мертвую зону, когда речь зашла о Маркусе, — и это привело к проблемам.

Разумеется, Скотт и Маркус поговорили после совещания, однако дело приняло совершенно неожиданный оборот. Скотт надеялся на извинения, но вместо этого Маркус закрыл дверь, сквозь зубы сказал Скотту «садись», после чего буквально накинулся на него. «Ты проигнорировал все сигналы, которые я тебе посылал, — сказал он. — Ты знаешь, что я уважаю твое мнение. Ты знаешь, что я не склонен прерывать людей на полуслове. Ты знаешь, что я не принимаю скоропалительных и необдуманных решений. Так почему же ты не понял, что в моих действиях была своя логика?»Как оказалось, высшее руководство компании планировало реорганизацию, которая могла затронуть коллег Скотта и их команды. Окончательное решение еще не было принято, и руководству нужно было сохранять конфиденциальность. Маркус знал, что обсуждение вопроса о найме новых сотрудников могло создать для него этическую проблему, потому что ему пришлось бы говорить неправду.

«Когда ты решил надавить, я забеспокоился, — сказал Маркус. — Но я знаю, что обычно ты ведешь себя именно так, и ценю это. Меня разочаровало другое — то, как ты замкнулся и выключился из общения со мной. Это поступок незрелой личности».

Три месяца спустя, во время следующей аттестации Скотта, помимо уже привычных высоких оценок и похвал впервые прозвучали слова критики: «Порой, когда дела идут не так, как хотелось бы Скотту, он склонен вести себя как капризный ребенок».

Скотт допустил существенную ошибку, потому что в ходе собрания проигнорировал невербальное сообщение, которое посылал ему Маркус. Он был настолько уверен в своей правоте, что его беспокоило только одно — как остановить Маркуса. Скотт не стал размышлять, почему Маркус ведет себя подобным образом. В результате он поставил под угрозу инновационный проект, который они с Маркусом разрабатывали для своей команды, и испортил хорошие взаимоотношения.

Такие ошибки встречаются довольно часто. В сущности, это случается почти всегда, когда вы подходите к ситуациям с точки зрения «моего и близкого». Вы упускаете нечто важное, и это мешает вам воздействовать на других. Нужно отметить еще один существенный момент: скорее всего, вы допустите эту ошибку, имея самые добрые намерения. Обратите внимание, Скотт ошибся не потому, что преследовал собственные интересы или не обращал внимания на то, что будет лучшим результатом для его команды. В сущности, ему потребовалось проявить смелость, чтобы продолжать противостояние с Маркусом. Однако он сделал это, потому что знал — он прав.

В этом и есть главная беда: добрые намерения порой заставляют хороших людей вести себя неправильно. В сущности, они расширяют границы нашей мертвой зоны. Испытывая необходимость сделать что-то, вы можете легко отказаться от сомнений и проигнорировать то, что пытаются донести до вас другие. Хуже того, вера в собственную правоту может побудить вас хитрить, манипулировать и пользоваться разными уловками для достижения сиюминутного эффекта.

Есть и еще одна проблема — добрые намерения часто приводят к интеллектуальной и эмоциональной лени. Мы считаем, что правы, и поэтому не находим времени для того, чтобы понять, почему другие люди ведут себя тем или иным образом. Мы уверены в том, что желаем им блага, и поэтому начинаем слепо верить своим добрым намерениям. Мы убеждаем себя в том, что нам не нужно учиться у других или прислушиваться к ним. Нам кажется, что все другие варианты действий неважны, потому что наш план — единственно верный и лучший. И в итоге мы позволяем себе быть неразборчивыми в средствах для достижения блага, каким мы его видим. И почти всегда ошибаемся.

А что, если мы все же правы? Это совершено неважно. Мы все равно оказываемся в проигрыше. Дело в том, что даже если мы хотим блага для других людей, они не примут его насильно. Они хотят быть равными с нами, совместно работать и быть оцененными по заслугам. Они не желают, чтобы кто-то переступал через них. Если мы позволим себе это, вероятно, сможем получить то, что нам нужно, однако люди останутся недовольными случившимся, да еще и поведают об этом окружающим. Нам часто рассказывают, как меняется уровень напряженности, когда собеседник в ходе разговора переключается с внимательного слушания на притворное. Сначала люди начинают чувствовать себя не в своей тарелке, а затем, как только корысть собеседника становится очевидной, занимают оборонительную позицию. («Привет, Джо, как здорово пообщаться с тобой через столько лет. Вот были отличные времена, правда? Слушай, я заметил, что у тебя хорошо идут дела, и как раз думал о том, чтобы устроиться к вам на работу…»)Даже если вы не столь прямолинейны, люди это почувствуют: «Ах, вот оно что — ты перешел от разговора обо мне к разговору о себе. А теперь ты, наверное, попытаешься заставить меня сделать что-то, чего я делать не хочу». Окружающим крайне неприятно сознавать, что в вашем мире они играют роль реквизита. И вот здесь кроется основная проблема всех манипулятивных техник (которые так любят рекомендовать эксперты), основанных на экспериментах в области социальных наук. В ходе этих экспериментов почти никогда не измеряются последствия предпринятых действий. Однако реальная жизнь представляет собой сплетение связей и репутаций, распространяющееся далеко за пределы первоначального обмена информацией. В действительности взаимодействие никогда не бывает изолированным. Все, что вы делаете, может повлиять на ваши связи (и репутацию), причем на много лет вперед.

Решение: смотрите за пределы своей мертвой зоны

В мире, где все постоянно заняты, вам приходится бороться за внимание людей, и нет ничего плохого в том, что вы воспользуетесь парой трюков, побуждающих окружающих прислушаться к вам. Но как только они начинают слушать, вы уже не вправе их обманывать. Если они почувствуют, что вы сконцентрированы на собственной точке зрения и не слышите того, что вам говорят, то попытаются максимально дистанцироваться от вас. И в следующий раз, когда вы захотите наладить с ними контакт, они не ответят на ваш звонок. Чтобы достучаться до людей и заручиться их поддержкой на длительный период, вам необходимо перестать на них давить. Перестаньте «продавать». Перестаньте концентрироваться на том, что вы хотите заставить их сделать. И перестаньте ловчить, чтобы их обмануть.

Вместо этого необходимо повлиять на них так, чтобы сформировать истинную и искреннюю связь. Вам нужно понять, в чем заключается их видение, и превратить его в часть собственного. Следует мотивировать их работать совместно с вами над достижением важных целей, а это означает, что вам необходимо оказаться в реальности «чужого и далекого». Именно в этом заключается секрет выстраивания долгосрочных отношений и впечатляющих достижений. Вот пример.

Жизель Чепмен хотела работать торговым представителем в фармацевтической отрасли, однако получала отказы после каждого интервью. Она начала спрашивать, почему ей не предлагают работу. И каждый раз слышала один и тот же ответ: компании нужны люди, имеющие по крайней мере двухлетний опыт работы в фармацевтической отрасли.

Она попыталась выяснить, почему двухлетний опыт так важен для работодателей.

Интервьюеры ответили: «Опытные и обученные торговые представители имеют больше шансов встретиться с врачами, нашими основными клиентами. Необходимо время, чтобы разобраться в обстановке, царящей в клиниках, понять, как строить беседу, наладить связи с влиятельными лицами и в итоге организовать встречу с врачом». Жизель поблагодарила за разъяснение.

Через пару дней она отправилась в здание крупной клиники и поднялась на лифте на самый верхний этаж. Начав оттуда, она постепенно спускалась все ниже, заходила в каждый кабинет и спрашивала: «Могу ли я поговорить с человеком, который обычно встречается с торговыми представителями фармацевтических компаний?» Ей часто отвечали согласием, а иногда ее собеседниками оказывались сами врачи. В этом случае она говорила следующее: «Я провожу ряд интервью, чтобы выяснить, что идет хорошо, а что можно изменить с точки зрения улучшения нашего сервиса для вас».

На очередном собеседовании Жизель спросила: «Есть ли какая-то веская причина, по которой я не могу считаться достойным кандидатом?» Как всегда, менеджер отдела кадров сказал, что ей не хватает опыта.

На это Жизель ответила: «А если я вам скажу, что смогла пообщаться с множеством врачей без ваших профессиональных тренингов, то будете ли вы, как и прежде, считать, что я не смогу работать в вашей отрасли?»Менеджер сказал: «Разумеется». Его компания по праву гордилась своей программой тренингов, чуть ли не лучшей в отрасли, и считалось, что именно благодаря ей торговые представители показывают высокие результаты.

Жизель продолжила: «На прошлой неделе я виделась с десятью вашими клиентами. Интересно ли вам, что мне удалось узнать?» «Что?»Жизель продолжила: «На прошлой неделе я встретилась с десятком врачей из десяти различных медицинских учреждений. Я собрала данные о том, что им необходимо и в какой степени их потребности удовлетворяются фармацевтическими компаниями. Насколько вам интересна эта информация?»Менеджер по кадрам притих и произнес: «И при этом вы не работали на компанию, у вас нет визитных карточек и вы все равно смогли пообщаться с врачами? Если вы действительно это сделали, то никуда не уходите. Я готов тотчас нанять вас на работу, вам не потребуется идти на следующее собеседование».

Жизель Чепмен была принята на работу в Bristol-Myers Squibb, одну из ведущих фармацевтических компаний своего времени. Она стала ее лучшим торговым представителем, а потом основала собственную консалтинговую организацию.

Жизель получила свою первую работу в фармацевтической отрасли, сделав то, чего не делает почти ни один кандидат, — она представила себе, в чем может состоять главная задача как для нее, так и для интервьюера. Она вышла за пределы системы «мое и близкое» (я умная, пробивная и хочу эту работу) и переместилась в систему «чужое и далекое» своего собеседника (нам нужен человек, способный договориться о встрече с врачами и понять, чего они хотят). Сделав это, она привлекла внимание интервьюера, предложила ему свой ценный опыт и в итоге получила ту работу, которую хотела.

Мы не считаем, что связанное влияние такого рода дается без усилий. Напротив, мы утверждаем, что вам придется достаточно потрудиться, не меньше, чем Жизель. Вы должны отказаться от установки «что будет работать на меня?» и задаться вопросом «что будет полезно для всех?». А это означает концентрацию на долгосрочных преимуществах, а не на сиюминутных победах.

Если вы готовы взяться за это непростое дело, мы покажем вам, как использовать ту же тактику, что и Жизель в ходе интервью, чтобы вдохновить свою команду или семью или продать отличную идею. Следуя по проложенному нами пути, вы сможете перейти от бессвязного влияния к связанному и, подобно многим влиятельным лицам, с которыми мы беседовали, изменить свои отношения с людьми, да и свою жизнь.

Далее мы продемонстрируем, как наши собеседники использовали связанное влияние для достижения своих целей — начиная от попытки убедить Рэя Чарльза записать свою последнюю пластинку и заканчивая спасением компании Nike от ошибки, которая могла стоить миллионы долларов. Но прежде всего мы хотим предупредить: чтобы стать влиятельным лицом, вам придется отказаться от некоторых вредных привычек. А это означает, что необходимо знать о четырех ловушках, заложенных в человеческой природе, которые мешают вам стать успешным прямо сейчас.

2. Четыре ловушки, отделяющие вас от других

Жизнь вокруг нас не меняется — меняемся мы сами. Генри Дэвид Торо

Как только вы начнете практиковать связанное влияние, вы выйдете на новый уровень возможностей. Важно не только побудить людей делать то, что нужно вам, причем прямо сейчас. Самое главное — добиться того, чтобы окружающие (команда, отдел, клиенты, семья) были готовы оставаться с вами надолго.

Но перед тем как пуститься в путь, необходимо понять, с чего начать. То есть вы должны осознать, насколько сильно вы перегружены ненужным багажом.

Научившись пользоваться элементами модели связанного влияния, вы постепенно освободитесь от четырех привычек «плохого влияния», оставляющих вас в бессвязном состоянии. Мы называем их ловушками человеческой природы, которые невозможно полностью преодолеть, так как они закрепились в вашем мозгу. Однако их можно успешно избегать в те моменты, когда удается заметить. Давайте рассмотрим эту четверку и поймем, чем же она так опасна.

Драться или убегать

Первая ловушка, не позволяющая вам устанавливать связи с людьми, может показаться несколько странной. Вы должны признать, что отчасти являетесь представителем животного мира. Или иногда вы являетесь человеком лишь отчасти — особенно в минуты стресса. Если вы читали книгу «Я слышу вас насквозь», то уже поняли, о чем мы собираемся рассказать. Но даже если это для вас не новость, мы хотели бы, чтобы вы посмотрели на знакомую проблему под новым углом зрения.

Наша история коротка. У человека не один мозг, а целых три. Дело в том, что природа потратила сотни тысяч лет на то, чтобы настроить наш мозг. Однако она не удаляла старые части, а только добавляла к ним новые. В результате мы имеем три различных «уровня» в мозгу, и у каждого из них своя задача. Мозг рептилии концентрируется на принятии решения «убегать или сражаться», мозг млекопитающего отвечает за эмоции, а человеческий мозг — за разумные рассуждения.

Чаще всего эта система оказывается очень эффективной, потому что каждая из ее частей отлично функционирует. Ваш человеческий мозг работает, когда вы вносите данные в электронную таблицу, мозг млекопитающего испытывает удовольствие, когда вы держите на руках младенца, а мозг рептилии командует «беги!», когда на вас на полной скорости несется автомобиль. Проблемы появляются тогда, когда три мозга начинают мешать друг другу — особенно в условиях стресса.

В такие моменты активируется эмоциональный сенсор в мозгу — амигдала, или миндалина, в результате чего возникает (выражаясь словами физиолога Дэниела Гоулмана) «захват миндалины». В подобных ситуациях мозг будто расщепляется, и три его части начинают действовать независимо друг от друга. В этот момент вы становитесь одновременно и человеком, и млекопитающим, и рептилией.

Но на этом проблемы не заканчиваются. По мере нарастания возбуждения мозг рептилии, насчитывающий 245 миллионов лет и приученный «сражаться или убегать», начинает все сильнее контролировать вас. Это значит, что вы уже не в состоянии оценивать ситуацию, руководствуясь событиями, происходящими в настоящем времени. Миндалина заставляет вас реагировать старым и автоматическим способом. Ваше мышление теряет концентрацию, эмоции перехлестывают через край и поведение становится примитивным.

Это быстро приводит к формированию порочного круга — чем больше вы напоминаете рептилию, тем сильнее возбуждается миндалина. Довольно быстро человеческий мозг и мозг млекопитающего полностью выпадают из процесса. Иными словами, вы больше не связаны с людьми ни логически, ни эмоционально. Вместо этого вы оказываетесь загнанными в угол в границах «моего и близкого» и стремитесь либо убежать от расстраивающих вас людей, либо затронуть их в ответ.

Разумеется, современные собрания и телефонные конференции мало напоминают доисторические условия, в которых мозг разработал подобные виды ответной реакции. Однако вашей нервной системе все равно. Она не знает различий между тираннозавром и тираном-боссом. Даже если захват миндалины и не заставит вас с воплем выбежать из комнаты или стукнуть соседа палкой по голове, он точно приведет к тому, что вы потеряетесь на сугубо биологическом уровне. И в этом случае вы, как правило, будете следовать одной из двух фундаментальных стратегий. К сожалению, обе они глубоко ошибочны.

Первая состоит в бегстве. Это стратегия избегания и бездействия, полного отсутствия влияния. Вы выключаетесь или застываете в тот момент, когда вам лучше что-то делать. Вы капитулируете, сдаетесь или избегаете выбора, риска, возможности.

Вторая связана с борьбой. Следуя ей, вы пытаетесь давить на соперника, уговаривать, убеждать или заставлять его действовать в соответствии с вашими интересами.

В этом состоянии вы обычно допускаете одну или несколько из четырех ошибок (которые мы обозначили акронимом PUSH):

P (Pressing) — слишком активное давление вместо попыток понять точку зрения собеседника.

U (Understating) — недооценка альтернатив уже сформировавшейся у вас точке зрения.

S (Short term) — краткосрочная концентрация на быстром получении преимуществ лично для себя вместо создания условий для устойчивого успеха за счет выстраивания отношений и улучшения своей репутации.

H (Hassling) — напряжение, превращение каждой дискуссии в борьбу, наглядно показывающие людям, что все дело заключается в вашем собственном эго, а не в приверженности общим целям.

Находясь в состоянии рептилии, вы не можете ни на кого влиять, поэтому такой ловушки стоит избегать любыми возможным способами. Лучшая стратегия противостояния захвату миндалины состоит в том, чтобы избежать позиции «мое и близкое». Полностью концентрируясь на своих страхах, стрессе и гневе, вы раз за разом возбуждаете свою миндалину. Сконцентрировавшись на чувствах других людей, вы сможете немного выпустить пар, а затем приступить к взаимодействию, вместо того чтобы спасаться бегством или атаковать.

Хотя Марк часто появляется на телевидении и радио, по натуре он довольно стеснителен. Всего несколько лет назад он был настолько застенчив, что на любой вечеринке обычно выдерживал пару часов, а затем начинал умолять жену поехать домой. Разумеется, это не приносило ему пользы и не нравилось жене. Поэтому в один прекрасный вечер Марк решил попробовать вести себя иначе. Он решил обязательно поговорить хотя бы с тремя гостями и приложить все усилия, чтобы это общение было для них приятным.

Марк совершенно не представлял себе, к чему приведет этот эксперимент. Однако к концу вечера он смог насладиться интересной беседой с пятью собеседниками. Трое из них постоянно улыбались ему, а на прощание долго пожимали руку, говоря, как им понравилось общаться с ним и как они хотят продолжить знакомство.

Когда Марк наконец ушел с вечеринки (в этот раз жене пришлось просить его поехать домой), он задался вопросом, почему егобезграничное стеснение моментально испарилось во время общенияс собеседниками. Затем он понял, что вместо того, чтобы оставаться в рамках своей привычной системы (дискомфорта и нервозности, ведущих к захвату миндалины), он перешел в реальность своих собеседников и, «просто слушая» их, концентрировался не на том, чтобы быть интересным самому, а искал в их словах что-то интересное для себя. Сделав это, он обрел ощущение покоя и безопасности.

Помеха привычки

ловушка человеческой природы состоит в том, что при сильном стрессе мы становимся уязвимыми. В такой ситуации сложно создавать новые идеи и находить разные способы для мыслей, чувств и действий. Это происходит из-за того, что под давлением мы обычно делаем одно из двух: либо допускаем захват миндалины, либо стремимся к своей зоне комфорта. При втором сценарии (называемом также «помехой привычки») мы делаем то, что привыкли, и то, что работает в обычных условиях. Например:

∙ Люди, склонные к логике и анализу, могут многократно повторять один и тот же аргумент, говоря при этом громче или тише. Они могут повторять фразы типа «ты не понимаешь…» или «ты не слушаешь».

∙ Миротворцы могут успокаивать людей, давая им все, чего те хотят.

По какому бы пути мы ни пошли, мы выбираем его лишь потому, что он нам знаком. Для нас это тихая гавань во время шторма.

Беда в том, что наши привычные пути редко соответствуют обстоятельствам. Вот почему так сложно влиять на людей в напряженных рабочих ситуациях. Проблема не в том, что происходит с нами в данный момент, а в поведенческом рефлексе, мешающем оценивать реальное положение дел.

Как говорит комик Адам Каролла: «Если бобер окажется на верхушке Эмпайр-стейт-билдинг, он тут же примется искать на ней дерево, чтобы строить плотину». То же самое происходит и с нами: укоренившаяся привычка вместе с реакцией нашей нервной системы на стресс отдают нас на растерзание дисфункциональным «установкам системы по умолчанию». Мы застреваем в схеме неэффективного поведения, в своей собственной замкнутой реальности. Приведем пример, иллюстрирующий эту ситуацию.

Шэрон работала инженером в крупной аэрокосмической компании. Она получила степень магистра в Массачусетском технологическом институте и добилась немалых успехов в составе команд, работавших над решением нестандартных технических проблем.

По своей природе она умела концентрироваться, имела ясные цели и была готова к конкуренции. В свободное время она успешно занималась триатлоном. На работе она считалась ценным участником команды и даже смогла дважды получить ежегодную награду за профессиональное мастерство, которую присуждало высшее руководство.

Шэрон была настоящей звездой команд, призванных решать непростые технические задачи. Ее стиль работы отлично помогал и ей самой, и ее коллегам. Она была прямолинейной и даже грубоватой. Умела быстро найти уязвимые места в рассуждениях других и часто использовала выражения типа:

«Вот в чем вы неправы…»«Вы не подумали о…»«Это неправильно…»«Это не сработает…»«Вместо этого вы должны были…»Команда Шэрон работала на рынке, где царили дарвиновские принципы естественного отбора — лучшие идеи выживали, а неэффективные безжалостно уничтожались. Участники команды постоянно ожесточенно спорили и даже конфликтовали относительно способов решения задач. И такой метод шел на пользу делу, так как все концентрировались на результате и старались не принимать происходящее близко к сердцу. После нескольких лет работы Шэрон была вознаграждена за труды и назначена на пост директора. Ее новая роль предполагала значительный уровень координации между различными функциональными подразделениями. Если раньше она общалась с коллегами-программистами и инженерами, то теперь — с менеджерами, занимавшимися совершенно другим кругом проблем и вынужденными сотрудничать более тесно.

Эти лидеры воспринимали бесцеремонный стиль Шэрон, привыкшей указывать на недостатки и ошибки, как личное оскорбление и признак плохой информированности. На заявления типа «вот в чем вы неправы», которые инженеры воспринимали спокойно, менеджеры жаловались, упрекая ее в грубости и нечуткости.

Вместо того чтобы пересмотреть свой стиль и понять, уместен ли он в новой среде, Шэрон попыталась надавить посильнее. Ей не хватало прежнего влияния, поэтому она предположила, что ей нужно убедительнее продвигать свою точку зрения. В результате люди стали сторониться ее и даже отказываться обсуждать с ней различные решения.

Пример с Шэрон показывает: помеха привычки порой приводит к тому, что вы в ответ на неудачу начинаете ошибаться еще сильнее. Когда что-то работает не так, как надо, видение в координатах «мое и близкое» заставляет вас думать так: «Они ошиблись и ничего не понимают». Легко прийти к мысли, что вам нужно повторить уже проделанный шаг, причем с большей интенсивностью. Однако, как говорил Альберт Эйнштейн, безумие — это «повторение одних и тех же действий в надежде получить другой результат».

Напротив, перемещение в реальность «чужое и далекое» побуждает вас задать следующие вопросы: почему эти люди отвечают мне таким образом? как этому способствует мое поведение? что я могу сделать вместо этого? Такое перемещение разрушает помеху привычки и позволяет увидеть настоящую ситуацию, вместо того чтобы вернуться к прежнему противостоянию.

Ошибка слепоты: нам нравится заблуждаться

Третья ловушка человеческой природы, заставляющая вас оставаться в своей естественной мертвой зоне, связана с тем, что вы делаете ошибки. В данном случае мы говорим об определенной категории ошибок — о тех, которые вы совершаете, даже не подозревая об этом.

В первой главе мы уже рассказывали о менталитете, выстроенном по принципу «заставить других делать то, что я хочу» и являющемся для вас большим риском: вы можете упустить из виду важнейшую информацию, даже оказаться совершенно неправым в отношении человека или проблемы. Сложно признать, что вы ошибаетесь, особенно когда вы уверены в своей правоте, а логика, анализ, эмоции, опыт и подготовка подтверждают ваши выводы. Как сказал Марк Твен: «Наши проблемы возникают не из-за того, что мы чего-то не знаем. Они возникают, когда мы ошибочно считаем, что знаем что-то наверняка».

Одно из лучших описаний ошибки слепоты было приведено Кэтрин Шульц в лекции на тему «Как быть неправым» на TED.com. В ходе презентации Шульц, называющая себя wrongologist (то есть исследователь неправильного поведения), задает провокационный вопрос: «Что вы чувствуете, когда ошибаетесь?» Аудитория отвечает репликами «ужас» и «неловкость». Однако Шульц тут же замечает, что это ответы совсем на другой вопрос: «Что вы чувствуете, когда понимаете, что оказались неправы?» Понимание собственной неправоты может заставить вас почувствовать себя ужасно и неловко, однако порой вы принимаете это с облегчением или даже находите в происходящем смешную сторону.

Однако, по ее мнению, само по себе состояние неправоты не вызывает у человека никаких эмоций. Она приводит аналогию с койотом из мультфильма Looney Tunes, который преследует птичку и в погоне попадает на край обрыва. У птицы не возникает проблем — она просто улетает. Однако койот, попавший на край обрыва, беспомощно зависает в воздухе. Он не умеет летать, а бег, даже самый быстрый, не может ему помочь. Какое-то время он порхает в воздухе, пытаясь противостоять гравитации. Затем смотрит вниз, понимает, что под его ногами нет твердой почвы, и стремительно падает.

Шульц хочет сказать, что мы, ошибаясь, напоминаем этого койота, когда он еще не успел взглянуть вниз. Мы думаем, что с нами все в порядке (хотя на самом деле все наоборот), просто потому, что еще не знаем истины. Иными словами, мы объективно неправы, но при этом чувствуем себя правыми. Мы застреваем в состоянии, которое Шульц называет «ошибкой слепоты». Находясь в этом подвешенном состоянии ошибочной уверенности, мы сталкиваемся с соблазном сделать целый ряд предположений относительно других людей. Шульц описывает, каким образом мы обычно усиливаем негативную оценку людей, упрямо не желающих с нами соглашаться. Как правило, мы проходим через три стадии: Предположение об их невежественности — они чего-то не знают, и мы должны это им объяснить.

Предположение об их глуповатости — они просто недостаточно умны, поэтому мы должны объяснить им суть вещей еще раз.

Предположение об их злонамеренности — они просто настроены против нас.

Каждое из этих предположений удерживает вас в рамках «моего и близкого» и не позволяет перейти в систему «чужое и далекое». Хуже того, неуважительное поведение и злопамятность, основанные на этих предположениях, способны разрушить ваши связи и репутацию.

Недавно Джон преподавал на курсах лидерства для иностранных студентов в школе управления Андерсона при Калифорнийском университете. В первый же день занятий двери аудитории оказались запертыми, и студентам пришлось толпиться в холле. Это было вполне объяснимо, так как данная аудитория использовалась довольно редко. Джон отправился к завхозу и попросил открыть класс. На второй день двери вновь оказались запертыми. Джон еще раз обратился к завхозу и показал ему расписание занятий, чтобы впредь избежать повторения проблемы. На третий день, подойдя к аудитории, Джон вновь увидел студентов, стоявших в холле. Он покачал головой и отправился прямиком к завхозу. С явным раздражением (о котором ему стыдно вспоминать до сих пор) он накинулся на завхоза. Джон настойчиво потребовал держать дверь аудитории открытой каждый день и в нужные часы, чтобы слушатели, приехавшие из других стран, не теряли времени и не обижались за неучтивое обхождение. Завхоз искренне удивился: «Неужели дверь опять закрыта?» Джон кивнул, думая при этом: «Разве я стоял бы здесь, если бы она была открыта?» «Очень странно, — произнес зав хоз. — Разумеется, я сейчас же ее открою. Извините, что так получилось». В этот момент Джон оказался в положении койота — он уже соскочил со скалы в пустоту, однако не успел посмотреть вниз. Вместе с завхозом они подошли к аудитории. Завхоз нажал на ручку, и дверь легко открылась.

Оказалось, что основная масса слушателей сидела внутри, а некоторым просто захотелось подождать начала занятий в холле. Они отдыхали, пили кофе и общались перед тем как вернуться в класс и занять свои места. Студенты ждали там прихода преподавателя.

Из-за того, что в первые два дня дверь была закрыта, Джон предположил: ситуация снова повторилась. Кроме того, он забеспокоился, не раздражает ли происходящее студентов. Полностью уверенный в своих предположениях, он даже не попробовал открыть дверь.

Джон чувствовал себя глупцом. Он не понял, по какой причине студенты толпились в холле, и ошибочно предположил, что завхоз некомпетентен. Кроме того, он отнял время у занятого человека, заставив его пойти к аудитории без всякой необходимости.

В этой ситуации у него была масса возможностей перейти в систему координат «чужое и далекое», но он упустил их все. Джон мог попытаться сам открыть дверь, спросить студентов, что они делают в холле, или поговорить с завхозом, не повышая тона. Однако он слишком сильно увяз в ошибке слепоты, что не позволило ему хотя бы представить себе все эти варианты действий. Пристыженный, Джон извинился перед завхозом и за то, что не проверил дверь, и за свой тон. «Ничего страшного, — ответил завхоз. — Всякое бывает. Работа есть работа». Он улыбнулся, пожал Джону руку и тем самым преподал урок того, как надо себя вести, даже если ты считаешь себя абсолютно правым.

Двойное проклятие знания

Ошибки слепоты захватывают нас, когда мы заблуждаемся, а четвертая ловушка, напротив, подстерегает, когда мы правы. Это происходит потому, что правота имеет собственные угрозы и недостатки. Чаще всего знания и опыт помогают нам в жизни. Однако когда мы сталкиваемся с проблемой влияния, не можем убедить других или испытываем трудности в общении с людьми, наши знания могут превратиться из актива в препятствие. Почему? Очень сложно представить, что имеющиеся у вас знания не существуют. Это способно создать невероятно глубокий разрыв между «моим и близким» и «чужим и далеким». В своей потрясающей книге Made to Stick Чип и Дэн Хиты описывают заставляющее задуматься исследование Элизабет Ньютон, посвященное разрывам в коммуникации. В ходе своего известного эксперимента Ньютон делила участников на две группы — ударников и слушателей. Ударники выбирали хорошо известную песню (вроде Happy Birthday или гимна США) из предложенного списка. Затем они выстукивали ее ритм для слушателей, которым нужно было угадать название. Но перед этим Ньютон спрашивала ударников, какая доля слушателей, по их мнению, сможет угадать мелодию. Почти все ответы колебались в районе пятидесяти процентов. На самом деле правильно угадать мелодию смогли не более двух с половиной процентов слушателей. Иными словами, мелодию мог угадать лишь один из сорока человек. Это значительная разница. Почему так получилось? Дело в том, что ударники были замкнуты в рамках «моего и близкого». Отбивая ритм, они слышали песню в голове. Невозможно не воспроизводить мелодию про себя, отбивая ее ритм. Однако слушатели находились в системе «чужое и далекое». Все, что они слышали, по выражению авторов книги, это «набор не связанных между собой постукиваний, подобных какой-то странной азбуке Морзе». Еще интереснее с точки зрения межличностного влияния оказалась реакция ударников на слушателей. Они были взволнованы, расстроены, поражены. Ударники никак не могли поверить, что слушатели их не понимают. Выражения лиц и язык тела ударников показывал, насколько они обеспокоены очевидным дефицитом интеллекта у слушателей. (Помните предположения о невежестве и глупости, о которых говорила Кэтрин Шульц?) Они думали: «Со слушателями что-то не то! Как можно быть такими тупыми?» Однако со слушателями все было в порядке. Братья Хит полагают, что ударники столкнулись с так называемым проклятием знания. Они не могли не слышать мелодию в тот момент, когда отбивали ритм, а это мешало им глубоко проникнуться чувствами слушателей. Они находились под воздействием проклятия знания о том, какую песню они выбрали и как та звучит. Мертвая зона в их мозгу не позволяла им не слышать песню, пока они выстукивали ее ритмический рисунок. Им было куда проще думать: что-то не так со слушателями, чем предпринять сложное умственное и эмоциональное путешествие из «моего и близкого» в «чужое и далекое». В сущности, в этом эксперименте не было ничего важного — однако разрыв между «моим и близким» и «чужим и далеким» заставлял участников испытывать разочарование и раздражение. Нет нужды говорить, что результаты могут быть куда более разрушительными, когда вы занимаетесь серьезными делами.

Несколько лет назад Джон работал с командой бизнесменов под руководством Лукаса, вице-президента телекоммуникационной компании. Во время дискуссии о приоритетах Лукас внезапно сказал: «Как все знают, у нас есть пять целей на будущий год. Если мы их не достигнем, то разговоры на любые другие темы не будут иметь никакого смысла». Джон осмотрелся по сторонам. По выражениям лиц он понял, что окружающие его люди не знали того, что Лукас считал общеизвестным. Однако никто не решился попросить Лукаса уточнить, что он имеет в виду, а он сам не обратил на это внимания. Лукас не понял, что в этой ситуации он был ударником, а все остальные — смущенными слушателями. Он был уверен в том, что слушатели находятся в его реальности, и даже не мог представить себе, что здесь уместно какое-то «чужое и далекое». В результате его аудитория была расстроена, и никто не знал, в каком направлении продолжится дискуссия. Джон попросил Лукаса перечислить пять важнейших вопросов, однако Лукас ответил, что это было бы напрасной тратой времени. Он знал, о чем идет речь, и считал, что об этом знали и все остальные. Во время перерыва Джон отозвал Лукаса в сторону и убедил написать на доске пять важнейших вопросов в виде списка. Он особо подчеркнул, что если все участники будут видеть список, то смогут общаться на одной волне и говорить, к примеру, о вопросе номер один или три. Даже если всем участникам известен каждый элемент списка, его фиксация на доске помогла бы избежать разногласий. Лукас согласился и начал писать. Перерыв закончился, однако он все еще продолжал свою работу, поэтому Джон немного продлил время отдыха. Когда группа наконец собралась вновь, Лукас закончил работу над списком. Однако пять пунктов неожиданно превратились в восемь, что вызвало новые вопросы. В итоге участники приступили к эффективной дискуссии, в ходе которой команда впервые разобралась со своими приоритетами. По сути, Лукас оказался ударником, пострадавшим от проклятия знания, — он ошибочно предположил, что его команда знала, о каких пяти важных вопросах он говорит. Одновременно он стал жертвой ошибки слепоты — забыл, что важных вопросов не пять, а восемь. В результате он чуть не сорвал ответственное собрание, на повестке дня которого стояли вопросы, жизненно важные для будущего компании.

Одна из первостепенных причин, по которым разрыв между ударниками и слушателями настолько опасен, состоит в том, что проклятие знания становится двойным. В реальной жизни оно не ограничивается тем, что другие вас не понимают, — вы тоже не понимаете их. Вот почему люди, становящиеся со временем мастерами позитивного влияния, не ведут себя и не думают как ударники, пытающиеся настроить слушателей на свою волну. Влиятельные люди понимают, что они одновременно выступают и ударниками, и слушателями. Они уделяют основное внимание роли слушателя, потому что она гораздо сложнее. Люди, хорошо умеющие влиять на других, также понимают, что двойное проклятие знания присутствует при любом их взаимодействии с людьми. Они знают, насколько легко переоценить степень понимания слушателей. Они в курсе, что сами не всегда и не в полной мере усваивают сообщения со стороны окружающих. Именно это знание помогает им не опускаться до высокомерных высказываний, что другие люди «просто ничего не соображают».

Избегайте системных ловушек, переписывая программу Действий

Проблема ловушек человеческой природы, о которых мы говорим, сложна, потому что не связана с нашей виной — мы так устроены, что попадаем в них снова и снова. Наш мозг, состоящий из трех блоков, постоянно оставляет ловушку для захвата миндалины. Мы биологически настроены на то, чтобы смотреть на все со своей колокольни. А наш мозг совсем не так рационален, как мы привыкли считать. Вот почему легко попасть в эти ловушки, даже зная об их существовании. Однако у вас есть возможность делать это как можно реже. Вы способны выйти за привычные рамки, если перепишете «программу работы» своего мозга и научитесь перемещаться из «моего и близкого» в «чужое и далекое» в различных отношениях и взаимодействиях. Делая это, вы можете создать новые привычки, помогающие сформировать более искреннее и долгосрочное влияние на других людей. Собственно, в этом и состоит суть модели связанного влияния

Марк Гоулстон и Джон Уллмен. Книга «Искусство влияния»