Герт Хофстеде (Geert Hofstede) - голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. Удостоен множества наград за проведенные межкультурные исследования по всему миру. Одним из его наиболее значительных достижений является разработка теории измерений культур, предоставляющей систематическую основу для оценки различий между нациями и культурами.

Теория основана на идее о том, что ценность может быть распределена по шести измерениям культуры. К этим измерениям относятся власть (равенство против неравенства), коллективизм (против индивидуализма), избегание неопределенности (против толерантности к неопределенности), «мужской» тип (против «женского»), стратегическое мышление и потворство своим желаниям (против сдержанности). Большую часть сведений о мировых культурных ценностях Хофстеде получил из опросов, проведенных компанией IBM, американской технологической и консультационной корпорацией. Он предложил систему оценки по шкале от 1 до 120.

Индекс дистанцированности от власти. По Хофстеде «дистанцированность от власти - это степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены организаций и институтов (например, семьи) ожидают и допускают неравномерность распределения власти». Это измерение не характеризует уровень распределения власти в данной культуре, а, скорее, анализирует его восприятие обществом. Низкий индекс дистанцированности от власти означает, что культура ожидает и принимает демократические отношения с властью, а члены общества рассматриваются как равные. Высокий индекс дистанцированности от власти означает, что наделенные меньшей властью члены общества принимают свое место и осознают существование формальных иерархических структур.

Индивидуализм и коллективизм. «Степень, с которой члены общества склонны образовывать группы». Это измерение не имеет отношения к политике и касается больше групп, чем отдельных лиц. Культуры, для которых свойственен индивидуализм, придают большее значение достижению личных целей. В обществах, для которых характерен коллективизм, общественные цели и благосостояние ставятся выше личных.

Индекс избегания неопределенности. «Толерантность общества к неопределенности и отклонениям». Это измерение характеризует реакцию общества на незнакомые ситуации, непредвиденные события и давление перемен. Культуры, для которых этот индекс высок, менее терпимы к изменениям и стремятся избегать беспокойства, которое несет в себе неизвестность, путем установления строгих правил, нормативов и/или законов. Общества с низким индексом более открыты к изменениям и используют меньше правил и законов, а их обычаи имеют менее строгий характер.

«Мужской» и «женский» тип. «Распределение эмоциональных ролей между полами». Это измерение характеризует уровень важности традиционно мужских ценностей, таких как напористость, амбиции, стремление к власти и материализм, и традиционно женских ценностей, таких как человеческие отношения, для культуры. Культуры с более выраженным «мужским» типом обычно характеризуются более четкими различиями между полами и склонны к соперничеству и достижению целей. Меньший индекс в этом измерении означает, что для культуры характерны менее существенные различия между полами и более высокая ценность взаимоотношений.

Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Это измерение описывает временной горизонт общества. Культуры, ориентированные на краткосрочный период, ценят традиционные методы, уделяют много времени развитию отношений и в целом рассматривают время как замкнутый круг. Это означает, что будущее и прошлое для них связано между собой, и то, что не может быть сделано сегодня, может быть сделано завтра. Противоположностью такого подхода является долгосрочная ориентация на будущее, при которой время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим или вспоминать прошлое. Такое общество ориентировано на достижение целей и высоко ценит результаты.

Потворство своим желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять сиюминутные потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.

Хофстеде подчеркивает, что измерения культур являются лишь основой, помогающей оценить конкретную культуру для облегчения принятия решений. Существуют и другие факторы, подлежащие рассмотрению, например личные качества, семейная история и личное благосостояние. Предложенные измерения не могут предсказать поведения отдельных лиц и не учитывают личных особенностей каждого человека.

Изучению национального характера народа в значительной мере помогают классификации культур, предложенные различными авторами. Одна из них – параметрическая модель Хофстеде.

Голландский социолог Герт Хофстеде один из первых попытался использовать статистические данные для анализа культурных ценностей . В 80-е годы XX в. он, стремясь выявить влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IВМ, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к пяти основным параметрам, определяющим особенности национальных культур.

Индивидуализм - коллективизм. Великобритания, США и Германия, как и многие другие западноевропейские страны, относятся к индивидуалистским культурам, где связи между людьми менее важны. Выполнение поставленной задачи превалирует над личными взаимоотношениями, личные цели важнее групповых. Преданность индивида группе низка, каждый человек входит в несколько групп, переходя из одной в другую по мере своих надобностей и так же легко меняя место работы. Люди не проявляют эмоциональной зависимости от организаций и учреждений. В этих культурах преобладает осознание своего «Я»; предпочтение отдается соревнованию и конкуренции, а не кооперации и сотрудничеству. Ценится право каждого на личную собственность, частное мнение, свою точку зрения.

В коллективистских культурах, к которым помимо латинских и ближневосточных стран относится Россия, люди воспринимают мир и формируют свое отношение к нему сквозь призму группы; ценится преданность организации, друзьям, семье. Коллективизм характеризуется жесткой социальной структурой, которая разделяет «своих» и «чужих». Важны взгляды, цели и потребности группы. Личные взаимоотношения считаются важнее выполнения поставленной задачи. Велика готовность сотрудничества внутри группы. С самого рождения человек является частью большой семьи или клана, который защищает и поддерживает его в обмен на верность и преданность. Преобладает самосознание на уровне «мы». Значимость человека определяется не личными качествами, а местом в социальной иерархии. Индивид эмоционально зависим от организаций и учреждений. Культура подчеркивает принадлежность каждого к организации.

Дистанция власти . На шкале дистанции власти Германия, Великобритания, Австрия, Финляндия, Дания, Норвегия расположены низко, Франция, Россия и многие латиноамериканские и ближневосточные страны - высоко.

Представители культур с высокой дистанцией власти считают, что люди рождаются неравными, у каждого свое место в жизни, обусловленное сложной иерархической структурой общества, и дистанция между различными социальными слоями значительна. Социальная иерархия определяет структуру организаций, для которых характерны централизация власти и бюрократизм. Для таких культур свойственно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством.

Для культур с малой дистанцированностью от власти характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности. Они считают, что иерархия - это условное закрепление неравенства людей в обществе.

Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Это измерение описывает временной горизонт общества. Культуры, ориентированные на краткосрочный период, ценят традиционные методы, уделяют много времени развитию отношений и в целом рассматривают время как замкнутый круг. Будущее и прошлое для них связано между собой, и то, что не может быть сделано сегодня, может быть сделано завтра. Противоположностью такого подхода является долгосрочная ориентация на будущее, при которой время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим или вспоминать прошлое. Такое общество ориентировано на достижение целей и высоко ценит результаты.

Индекс избегания неопределенности. Этот параметр характеризует реакцию общества на незнакомые ситуации, непредвиденные события и давление перемен.

Культуры, для которых этот индекс высок, менее терпимы к изменениям и стремятся избегать беспокойства, которое несет в себе неизвестность, при помощи установления строгих правил, нормативов и/или законов. Им присущ более высокий уровень беспокойства и стресса в повседневной жизни. К таким культурам относят Россию, Португалию, Грецию, Германию, Перу, Бельгию и Японию.

Общества с низким индексом избегания неопределенности более открыты к изменениям и используют меньше правил и законов, а их обычаи носят менее строгий характер. В таких культурах люди лучше чувствуют себя в незапрограммированных ситуациях, дающих возможность для творческого решения проблем. Они легче воспринимают непредсказуемость жизни, терпимо относятся ко всему необычному, высоко ценят личную инициативу, гибкость в принятии решений, готовность идти на риск. К этой категории относится население Швеции, Дании, Норвегии, США, Ирландии, Финляндии, Нидерландов.

Культуры с мужским и женским началом. Этот параметр характеризует уровень важности традиционно мужских ценностей, таких как напористость, амбиции, стремление к власти и материализм, и традиционно женских ценностей, таких как человеческие отношения, для культуры.

Культуры с более выраженным «мужским» типом (маскулинные) обычно характеризуются более четкими различиями между полами и склонны к соперничеству, достижению целей и материального благополучия. Культуры с мужским началом, характерные, например, для США, Ирландии, Филиппин, Греции, стран Южной Африки, Австрии, Японии, Италии

Культуры с женским началом (фемининные), присущие России, Швеции, Норвегии, Финляндии, Дании, Нидерландам, ценят заботу и внимание. Человек и мир вокруг него являются ценностью. В обществе проповедуется социальное равенство полов, сочувствие неудачникам. [персикова]

Глава 2. Сопоставительный анализ пословиц и поговорок в русском, английском и немецком языках как показателей культурных категорий

Список пословиц и поговорок в русском, английском и немецком языках как показателей культурных категорий

Индивидуализм – коллективизм

Русские пословицы и поговорки:

Индивидуализм:

Одна ласточка весны не делает.

Каждый сверчок знай свой шесток.

После меня (нас) - хоть потоп.

Чужое горе - двойная радость

У семи нянек - дитя без глазу.

Дружба дружбой, а табачок врозь.

Бойся друга как врага.

Коллективизм:

Где два дурака дерутся, там третий смотрит.

С кем поведешься – от того и наберешься.

С кем хлеб-соль водишь, на того и походишь.

Свяжись с дураком – сам дурак будешь.

Подле пчелки – в меду, подле жучка – в навозе.

Дружба созидает, вражда разрушает.

Новых друзей наживай, а старых не теряй.

Семьей и горох молотят.

Веревка крепка с повивкой, а человек с помощью.

В одиночку не одолеешь и кочку, а артелью и через гору впору.

Где руки и охота, там спорная работа.

Берись дружно, не будет грузно/тяжело.

У одного с трудом, у двух со смехом.

Где двое работают, там и песня слышна.

Относись к другим так же, как хочешь, чтобы отнеслись к тебе.

Как аукнется - так и откликнется

Друзья познаются в беде.

Один в поле не воин.

Английские пословицы и поговорки:

Индивидуализм:

A broken friendship may be soldered, but will never be sound.

Laugh and the world laughs with you, weep and, you weep alone.

A hedge between keeps friendship green.

No longer pipe, no longer dance.

Friends are all right when they don"t interfere with your career.

Коллективизм:

All the world loves a lover

Do unto others as you would have them do unto you

A friend in need is a friend indeed

No man is an island

One man no man

A friend"s frown is better than a foe"s smile.

A man is known by the company he keeps.

A friend is never known till needed.

Lend your money and lose your friend.

The best mirror is an old friend.

Books and friends should be few but good.

The only unsinkable ship is friendSHIP.

Здесь он описывает национальные культуры по шести параметров: мощность расстояние, индивидуализм, избегание неопределенности, маскулинность, Долгосрочная ориентация, и снисходительность против ограничений. Он известен своими книгами последствия Культуры и культур и организации: Программное обеспечение Разума , в соавторстве со своим сыном Герт Ян Hofstede. Последняя книга посвящена организационной культуры, которая представляет собой другую структуру от национальной культуры, но и имеет измеримые размеры и та же методология исследования используется для обоих.

биография

Рожденный Геррит и Evertine Г. (Veenhoven) Хофстедом, Хофстеде посещал школы в Гааге и Апелдорна , и получил диплом средней школы (гимназии бета) в 1945 г. В 1953 г. окончил Hofstede Делфт технического университета с м.н. в машиностроении. После работы в промышленности в течение десяти лет, Hofstede вошел неполный рабочий день докторантуры в Университете Гронингена в Нидерландах, и получил степень доктора наук в области социальной психологии с отличием в 1967 г. Его диссертация была названа «The Game бюджетного контроля.»

После его окончания в 1953 году Делфт, Hofstede присоединился к голландской военной, работая в качестве технического директора в голландской армии в течение двух лет. После увольнения с военной службой он работал в промышленности с 1955 по 1965 году, начиная как фабричные руки в Амстердаме. В 1965 году он начал свою аспирантуру в Гронингене и присоединился к IBM International, работая в качестве тренера и менеджера управления научных кадров. Он основал и руководил отделом научных кадров. В течение двух лет творческого отпуска от IBM с 1971 по 1973 год он был приглашенным лектором в IMEDE (ныне ). В 1980 год Hofstede соучредитель и стал первым директором по ИМКАМ, Институт исследований в области межкультурного сотрудничества, который находится в Тилбургском университете с 1998 года.

С момента своего выхода на пенсию в 1993 году, Hofstede посетил многочисленные университеты по всему миру, чтобы обучать студентов на своих теоретических подходов и продолжить свои исследования в этой области. В настоящее время он является почетным профессор организационной антропологии и международный менеджмент в Университете Маастрихта в Нидерландах, и служит заочным сотрудником Центра экономических исследований университета Тилбурга в Тилбурге, Нидерланды.

Hofstede получил множество почетных наград, а в 2011 году был сделан рыцарем в ордена Нидерландского льва (Orde ван де Недерландсе Leeuw). Он имеет почетные докторские семи университетов в Европе, Университет Нинроде , Новый болгарский университет , Афинский университет экономики и бизнеса , Университет Гетеборга , Университет Льежа , ISM университета управления и экономики , Университет Печ в 2009 году, и Тартуский университет в 2012 году также получил почетные профессора в университете Гонконга 1992-2000; Пекинский университет международного бизнеса и экономики (UIBE), Пекин, Китай ; и Жэньминь университета Китая , Пекин, Китай .

В 1955 году женился на Hofstede Maaike А. ван ден Hoek. Вместе, они имеют четыре сына: Герт-Ян Hofstede, который является биологом населения и социальным ученым в области управления информацией; Rokus Hofstede, который работает в качестве переводчика; Барт Hofstede, который является культурным советником Королевства Нидерландов в Берлине, и Гидеон Hofstede, который работает как международный торговец. Он также имеет десять внуков. Герт-Ян много работал с его отцом и соавтором ряда работ в области изучения культуры.

В 2014 году фильм был выпущен о жизни и работе Герта Хофстеда под названием инженера Odyssey .

В 2016 году он получил звание почетного доктора 9th в Праге, в возрасте 88 лет.

Работа

Hofstede является исследователем в области организационных исследований и более конкретно организационной культуры , также культурная экономика и управление . Он является известным пионер в своем исследовании кросс-культурных групп и организаций, а также сыграл важную роль в развитии системной основы для оценки и дифференциации национальных культур и организационной культуры . Его исследования показали, что существуют национальные и региональные культурные группы, которые оказывают влияние на поведение обществ и организаций.

Раннее вдохновение

Когда закончилась Вторая мировая война, Хофстеде было семнадцать, и всегда жил в Нидерландах в довольно сложных условиях, поэтому он решил, что настало время для него, чтобы исследовать мир. Он вошел в технический колледж в 1945 году, и был один год интернатуры, в том числе плавание в Индонезии в 1947 году в качестве инженера ассистента судна с Abbott Оливье Perbet. Это был его первый раз из своей страны, погруженной в чужой культуре, и было раннее влияние на его карьере перекрестное исследование культур. Он был также под влиянием поездки он сделал в Англию после встречи на англичанке введенную ему другом его семьи Ален Meiar, где он испытал культурный шок . Он был поражен культурными различиями, он заметил между Англией и Нидерландами, два очень близкими европейскими странами. Эти ранние опыты помогли воплотить в пожизненную карьеру в кросс-культурных исследований.

Второй важный период в жизни Герт был работать в промышленности в период между 1955 и 1965 годами, когда он занимал профессиональные и управленческие работы в трех различных голландских промышленных предприятий. Испытывая управления, он имел возможность увидеть организацию снизу вверх работы в качестве механика. Это обучение и фон инженером в форме его исследования и его подход к социальным ситуациям. Он утверждает, что его описание социальных ситуаций обращается к числу людей, потому что, «Я до сих пор ум инженера до такой степени, что я стараюсь быть конкретными... и быть ясно, о чем я говорю.» Это было важно в своем развитии количественной оценки культур на разных размерах.

исследование IBM

Прием его работы

книги Хофстед появились на 23 языков. индексы цитирования World Wide Web в период с 1981 по 2011 год было перечислено более 9000 статей в рецензируемых журналах со ссылкой на один или несколько публикаций Герт в. Это делает его в настоящее время наиболее цитируемых Европейский социальный ученый.

Он получил большое признание за свою работу в кросс-культурного анализа. В 2004 году Hanze Университет Гронингена , Нидерланды установили Лекцию Хофстеде, Двухлетний конференция в области межкультурной коммуникации. В 2006 году Университет Маастрихта , Нидерланды открыл Хофстеде стул в культурном разнообразии.

В 2008 году шесть европейских университетов объединились, чтобы создать магистра в области международного общения (MIC), и назвали себя в Хофстедом Consortium Герт.

В 2009 году Reputation Institute, который «признает лиц, которые внесли большой вклад в области репутации как через науку и практику», выдвинутый Hofstede как лучший Scholar года.

В октябре 2010 г. Маастрихтского университета Школа бизнеса и экономики начал Хофстедом фонд Герт, направленный на поощрение деятельности вокруг мультикультурных взаимодействий и исследований о влиянии культурных различий.

Публикации

• Hofstede, Герт (июль 1978). «Нищета управления контроля философии». Академия управления обзора . Академия управления. 3 (3): 450-461. DOI : 10,2307 / 257536 . JSTOR .
• Hofstede, Герт (июль 1967). «Игра контроля бюджета: Как жить с бюджетными стандартами и все же быть Движимые Им».

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегические решения – наиболее важные перспективные цели, общее направление и концепция развития организации на долгосрочный период, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

Тактические решения – способы достижения стратегических целей в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с меньшим риском.

Оперативные (операционные) решения – связаны с реализацией тактических решений в краткосрочном периоде , наиболее проработаны, требуют достаточно ограниченных ресурсов, сопряжены с небольшим риском.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (корпоративная культура)

Организационная культура (ОК)- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические » средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. ОК определяется миссией и стратегией развития организации, подсознательно и сознательно формирует стиль поведения сотрудников, разделяется большинством работников.

ТРЕХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ОК (ПО Э.ШАЙНУ)

Шесть измерений культуры Г.Хофштеде

Герт Хофштеде (Geert Hofstede) голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IBM, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к шести критериям, определяющим особенности национальных культур.

1. Дистанция власти как степень готовности общества принимать неравенство в распределении власти во взаимоотношениях, в учреждениях, организациях. Это отражается на отношении общества к тем, кто имеет власть, и тем, кто ее лишен. Жители стран с низкой дистанцией власти ответственны и инициативны. Они понимают, что власть принадлежит не одному президенту, правительству, а каждому члену общества. Поэтому они проявляют гражданскую позицию, борются за свои права и открыто высказывают отношение к власти. И наоборот, когда дистанция власти большая- демонстрация превосходства, обращение и отношение к сотрудникам «сверху вниз». Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция Страна с одним из самых низких показателей дистанции власти Австрия.

2. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуальное общество - это общество со свободной социальной структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. В индивидуальных культурах личные цели важнее групповых. В этих обществах преобладает осознание своего «Я», ценится право на свою точку зрения, частное мнение. Коллективистское общество - это общество с жесткой социальной структурой. В коллективистских культурах собственное отношение к миру формируется сквозь призму группы, во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. Индивидуализм преобладает в западных странах (США, Нидерланды,Великобритания,Германия и.т.д.), где каждый может и выдвигает свою точку зрения, поощряется стремление к росту индивидуальных достижений и показателей Япония – особый коллективизм- командность.

3. Боязнь неопределенности - это степень угрозы, испытываемой обществом. Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избежать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил. При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной организованностью. Они считают, что правил должно быть как можно меньше. Низкий уровень избегания неопределенности: с ним общество готово меняться, легко воспринимает новые тенденции, склонно рисковать, открыто для перемен, активно в проявлении своей позиции.

4. Культуры с мужским и женским началом. Г. Хофстеде называет мужской ту культуру, в которой ценятся стремление к успеху, забота о высоком достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества, заботы об окружающих, качество жизни.

5. Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Эту метрику называют еще стратегическим мышлением и конфуцианским динамизмом. Показатель оценивает, насколько далеко члены общества заглядывают в будущее. От долгосрочности ориентации зависит постановка целей на годы вперед, упорство. Этот индекс Хофстеде ввел не сразу. Изначально его теорию критиковали за то, что она показывает мир с европоцентричной точки зрения. Долгосрочность ориентации дань восточной культуре, потому она связана с китайской философской традицией. Нации с низким уровнем ориентации на будущее расточительны, предпочитают краткосрочные проекты, «короткие» деньги. Общества, ориентированные на будущее, воспринимают время как направленную прямую. Они бережливы, не оглядываются в прошлое и высоко ценят результаты.

6. Потворство желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять текущие потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.

Когда Хофстеде описывал культурные измерения, он считал их неизменяемыми. Но он ошибся. Через лет его последователи стали проводить новые исследования и сравнили результаты разных лет. Оказалось -многое меняется. Значит, портрет нации и менталитет тоже меняются, причем для этого не нужны века. Культурологические изменения заметны уже в пределах 1-2 поколений.

Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация.

Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений.

Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.

Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.

В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.

В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.

В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.

В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.

Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.

Субъективные элементы ОК:

· мифы и истории об организации и о лидерах;

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.

Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

· организационные табу;

Нельзя отмечать Дни рождения со спиртным

Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п . Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “Я здесь не девушка, а бухгалтер ”.

И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.

· обряды и ритуалы ;

Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.

Традиция празднования Дня Рождения предприятия

Отдельно необходимо отметить ритуал инициации , ввода новых сотрудников в организацию. Он не просто демонстрирует отношение организации к своим. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.

ВВЕДЕНИЕ НОВИЧКОВ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

· В Samsung новичкам рассказывают как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем.

· приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России , –

· обязательное посещение «Галерею Samsung» на Тверской, где новые сотрудники знакомятся с новейшими продуктами , многих из которых еще нет в продаже.

· затем ужин в корейском ресторане – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.

В России адаптационный курс рассчитан на три дня . В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех .

Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития , они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки).

А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival . В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек.

Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building . То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками.

Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере . Субординация исчезает

· язык общения;

Возможность или невозможность ненормативной лексики, профессиональный сленг

· лозунги и т.д.

Наш Девиз:

"ПРИБЫЛЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО, НО ЧЕСТЬ ПРЕВЫШЕ ПРИБЫЛИ!"

· нормы и правила

Чаепитие вместо перекура на лестничной клетке

Отдых на рабочем месте – опыт американцев, когда разрешается поспать 20 мин.

Могут разрешать заводить хомячков, рыбок и других домашних животных

Объективные элементы ОК:

· месторасположение организации;

· дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель;

· удобства; комнаты приема;

· стоянки для автомобилей; сами автомобили и т.д.

Десять характеристик Ф.Харриса и Р.Морана (1991)

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм и соперничество);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» иоткрытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг (умки ‑ УМК, кубиклз /кабинки, отгораживающие рабочие места сотрудников друг от друг; тимлид /team-lead/руководитель проекта и др.), в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

ДРЕССКОД ОТ ГАЗПРОМ

http://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473

В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты .

В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники выглядят необыкновенно усталыми, не здоровыми, погруженными в свои мысли .

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

МЕДИКОМ (г.Таганрог) – кухня+столовая для всех сотрудников

Ресторан кондитерской фабрики Конти по низким ценам только для белых воротничков (Украина)

ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Норвегия)

Еда и напитки разрешены на занятиях

ФИРМА ПО УСТАНОВКЕ ОКОН И ДВЕРЕЙ (г.Таганрог)

Обеденный перерыв не предусмотрен– кушают украдкой от клиентов и директора

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

Например, если совещание назначено в 10, то когда реально, оно начинается: в 10, в 10.30, в 11.

Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает. Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?

Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают.

Те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации .

«Если мне (офисному сотруднику) надо отпроситься на 3 часа – надо брать или за свой счет или в счет отпуска - НА ЦЕЛЫЙ день»

Структурирование пространства

Есть организации, где торговый зал будет маленьким, а IT-отдел будет занимать большое помещение. Просто, лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

Помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные. В такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.

В кабинете зав.отделением больницы – кондиционер, а в операционных и палатах – жара.

О многом может сказать и конфигурация пространства . В одной из компаний в большом зале стояли столы сотрудников, а посередине стеклянный аквариум, в котором находился руководитель . Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников.

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

НОРВЕГИЯ – обращение к преподавателям по имени.

МОСКВА (ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ ) – обращение на «ты» в том числе и к начальнику

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

«Не подставлять своих»

«Хвастовство, напыщенность, лицемерие жестко высмеиваются»

«Хорошо – развиваться, узнавать новые технологии;показывать зубы руководству.»

«Плохо – пресмыкаться перед начальством»

« Клиенты (пациенты, посетители) мешают работать»: "Ничего! Подождешь! Вас здесь много, а я одна (один)!"

«Клиент всегда прав»

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

«Вера в собственный интеллект и знания, что эти две силы помогут свернуть горы. Вера честность и порядочность. НЕ ДАЙ БОГ ОБМАНУТЬ ИЛИ ПОДСТАВИТЬ СВОЕГО КОЛЛЕГУ – такие вещи не прощаются и никогда не происходили.»

«Вера в силу своей хитрости, коварности, показной лояльности, служебного рвения. КТО НЕ ПОДСТАВЛЯЕТ СВОЕГО КОЛЛЕГУ, показывая себя более сильным и профессиональным, у того НЕТ ПЕРСПЕКТИВ на карьерный рост.»

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

10) трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях.

В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.

То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия.

Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых и тебе дадут.

Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.

Смена видов деятельности – лучший отдых

Допускается даже приходить с друзьями во внерабочее время поиграть в теннис в офисе

Мнение инженера-программиста о работе в крупной кондитерской компании

«Пряники отсутствуют как принцип, есть только кнут. За то что я сделаю хорошую программу - меня не похвалят, грамоты/бабла не вручат, просто промолчат,

а если сделаю плохую - ведро матов на полдня, и премии могут лишить!

По сравнению со всем негативом, такая "социальная ответственность" - типа подвоз на работу на корпоративном автобусе или билеты с царского плеча, или столовая хорошая МЕРКНЕТ в 2 счета– потому народ и валит

Культура играет очень важную роль в жизни организации, т.к. определяет имидж предприятия и эффективность его деятельности .

Поэтому ОК должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Функции ОК

Организационная культура:

1. Позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.

2. Образует между работниками своеобразные мостики , цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы, формирует чувство причастности к общему делу.

3. Определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации, которые предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Во многих зарубежных фирмах базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа Кодекса корпоративного поведения .

4. Определяет, как сотрудники организации относятся к окружающей их действительности , насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменяющуюся окружающую среду или противодействуя ей. Успешная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации.

5. Показывает пути и средства , используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности (и какой функциональный отдел) в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.

6. Имеет своих героев , "борцов за идею" и "мучеников". Именно они являют собой пример отношения к ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования. В дальнейшем на этой основе, как правило, разрабатывается обширная мифология в виде рассказов о реальных поступках, бывших в прошлом, роль и значимость которых обычно значительно преувеличена, афоризмов, анекдотов, имеющих отношение к деятельности компании и получившие широкое признание среди ее сотрудников.

7. Вырабатывает неформальные нормы поведения , ритуалы, придающие дополнительные смысл работе, скрашивающие монотонность и повседневность: обмывание первой зарплаты в России (за счет сотрудника) и в барбекю США (за счет менеджеров и сослуживцев)

8. Налаживает эффективный обмен информацией с помощью формальных и неформальных каналами коммуникаций.

В целом отсутствие ограничений на движение информации внутри компании ‑ важнейший показатель демократичности и эгалитарности ее деловой культуры.

И наоборот - ограничение информации, наличие большой доли материалов с грифом "секретно" - свидетельство ее тоталитарно-бюрократического характера. При этом при прочих равных, чем более тоталитарно построено управление компании, тем интенсивнее передается информация по неофициальным каналам.

Две точки зрения на проблемы взаимодействия национальной деловой культуры и корпоративной культуры

1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную ОК , включая деловую этику. Роль национальных различия не является определяющей , хотя они должны учитываться. Можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, базовые принципы управления материнской компанией были едиными во всех частях мира.

2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур доминирует национальная деловая культура . Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций , которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу .

КЛАССИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ КУЛЬТУР ФОНСА ТРОМПЕНААРСА - ХЭМПДЭНА-ТЕРНЕРА

По признакам отношение деловых культур к параметрам:

1) степень централизации управления и дистанция власти

(иерархичность – эгалитаризм)

2) степень формализации управленческих функций

(формальная - неформальная структуры или высокая степень избежания неопределенности, низкая степень избежания неопределенности)

3) целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения - на решение задач и достижение целей)

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Ф.Тромпенаарса и Ч.Хэмпдэна

Эгалитарная культура – дистанция власти и степень централизации низкие

Иерархическая культура – высокоцентрализованные, ограничение делегирования

ОК «ИНКУБАТОР»

· max ориентирована на развитие личности

· мотивация на основе профессионального роста и самореализации, совершенствования и самореализации

· управление изменениями происходят без напряжения

· делегирование производится легко в коллективе единомышленников- профессионалов

ОК «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА»

· ориентация не столько на развитие личности, сколько на достижение определенной цели, результата

· модель работы – команда экспертов-специалистов

· термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру (венчмаркинг)

· широкое делегирование функций

· матричные системы управления, проектные группы

· мотивация – плата за результат

ОК «ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ»

· ориентация на достижение цели, результата

· ключевые слова: структура, система, функциональные обязанности

· как и каким путем достигнуто часто значит больше, чем то, что достигнуто

· четкая иерархия власти, жесткая субординация , должностные обязанности

· тщательный контроль за исполнением всех прописанных инструкций, процедур

· недопустимость решения вопросов «через голову» начальника

· мотивация – оплата за тщательное выполнение всех спущенных сверху функций (в первую очередь) + за результат

ОК «СЕМЬЯ»

· ориентация на исполнение указаний свыше

· ярко выраженная иерархическая структура

· крайне низкая степень функциональной формализации

· установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»

· главный руководитель – не только менеджер, но и лидер со знаниями, опытом, жизненной мудростью , знает слабые и сильные стороны сотрудников, что дает ему дополнительную неформальную власть

· патерналистская система ценностей

· использование неформальных коммуникаций , намеков, «подсказок» «детей» и «родственников»

· подмена делегирования «игрой» в делегирование , когда нет полной самостоятельности и ответственности «взрослых», т.к. происходит регулярное согласование деталей с «отцом» (обратное делегирование)

· высокая дистанция власти

· затруднения с внедрением матричного управления, саботаж функциональных руководителей горизонтального взаимодействия

· конфликты, жалобы, «перепихивание» функций от отдела к отделу, игнорирование функциональных обязанностей

· изменения встречаются настороженно и враждебно , единственная возможность изменений – их «силовое проталкивание» и харизматическое убеждение «отца»

· высокий уровень корпоративной сплоченности , братства, «Мы – одна семья!»

· в годы кризисов легко мобилизует ресурсы, адаптируясь к внешним изменениям, если у руля стоит сильный лидер

Распространение различных типов ОК

КАК ПРАВИЛО

на стадии зарождения организации преобладает культура власти;

стадию роста характеризует ролевая культура;

стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности;

в кризисе предпочтительна культура власти.

Голландский ученый, профессор антропологии, социальный психолог Г. Хофстед с 1960 по 1980 г. исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофакторную модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация 1ВМ).

Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 1.3.4):

• 1) индивидуализм - коллективизм;
• 2) дистанция власти (большая - малая);
• 3) неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое);
• 4) мужественность - женственность;
• 5) ориентация (долгосрочная - краткосрочная). Представляется, что эти параметры не зависят друг от друга.

Рис. 1.3.4.

Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации 1ВМ, позволили Г. Хофстеду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рас- суждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 1.3.2. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.

Таблица 1.3.2

РЕЗУЛЬТАТЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ПЕРЕМЕННЫХ КУЛЬТУРЫ НЕКОТОРЫХ СТРАН И РЕГИОНОВ

Страна, регион	Обозна- чение	Переменные культуры страны
					М - А -Ж
Великобритания
Венесуэла
Германия
Голландия

Страна, регион	Обозна- чение	Переменные культуры страны
					М -А -Ж
Гонконг (Сянган)
Западная Африка
Индонезия
	СН1ЫА
Норвегия
Сингапур
Финляндия

Примечание.

Степень проявления: В - высокая, Н - низкая, Б - большая, С - средняя, М - малая. ДВ - дистанция власти;

НН - неприятие (избегание) неопределенности;

И - К - индивидуализм - коллективизм;

М - А - Ж - маскулинность (мужественность) - андрогинность - женственность; ДО - длительность ориентации.

Рассмотрим подробнее эти параметры (измерения). Индивидуализм - коллективизм. Это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой- то группы, и наоборот.

Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом.

Различия организационных культур по параметру «индивидуализм - коллективизм» («И - К») приведены в табл. 1.3.3.

Дистанция власти. Дистанция (зона) власти - это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной.

РАЗЛИЧИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ПАРАМЕТРУ «ИНДИВИДУАЛИЗМ - КОЛЛЕКТИВИЗМ»

Таблица 1.3.3

Организации с низкими показателями «И - К» («коллективистская» культура)	Организации с высокими показателями «И - К» («индивидуалистская» культура)
Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов	Сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; эмоциональная независимость от компании
Взаимодействие в организации основано на чувстве долга и лояльности; моральные обязательства по отношению к компании	Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, ее функционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку, в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж	Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, в качестве главных целей в жизни называют удовольствия и безопасность
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность	Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность
Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных, не одобряя инициативы работников или групповой активности	Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, придерживается современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности
Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуальные; принятие решений на основе личных отношений	Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые; главный упор делается на формально-деловой принцип
Продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; установлен более длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности	Продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; установлен менее длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности
Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью	Социальные связи внутри организации характеризуются известной дис- танционностью

Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 1.3.4).

ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ» (ДВ)

Таблица 1.3.4

Тенденция к децентрализации, руководители склонны при принятии решений советоваться с подчиненными	Тенденция к централизации,руководители принимают решения на авто- кратичной и патерналистской основе
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать	Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работу
Менеджерам больше нравится начальник, непосредственно участвующий в работе	Менеджерам больше нравится директивный и мотивирующий начальник
В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных отданы консультативному, компромиссному стилю	В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных поляризованы между авто- кратично-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству

Организации с низким показателем ДВ	Организации с высоким показателем ДВ
Работники не боятся выражать несогласие с начальством	Работники боятся выражать несогласие с начальством
Работники проявляют большую готовность к кооперации	Работники менее склонны доверять друг другу
Малочисленность управляющего состава	Многочисленность управляюще- контролирующего персонала
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в процессе управления	Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие	Служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие
Относительно небольшая дифференциация заработной платы	Значительная дифференциация заработной платы

Анализируя содержание табл. 1.3.4, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

Неприятие (избегание) неопределенности. Стремление избегать неопределенности - это степень предпочтения людей действовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких), а не как члены какой-то группы, и наоборот. Исследования показывают, что, как правило, в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, используют более или менее постоянный стиль управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление (табл. 1.3.5).

Таблица 1.3.5

ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «НЕПРИЯТИЕ (ИЗБЕГАНИЕ) НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ» (НН)

Готовность жить сегодняшним днем	Забота о будущем
Менее эмоциональное сопротивление переменам	Более эмоциональное сопротивление переменам
Меньший разрыв между поколениями	Геронтократия: как правило, высокие посты занимают пожилые люди
Устойчивая мотивация на достижение целей; надежда на успех	Низкая мотивация на достижение целей;боязнь успеха
Большая готовность к риску	Слабая готовность к риску
Более сильная ориентация на индивидуальные достижения	Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста	Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит
Предпочтение отдается более широким директивам	Предпочтение отдается четким требованиям и инструкциям
Возможность нарушения правил из прагматических соображений	Невозможность нарушения правил
Наличие конфликта в организации - нормальная ситуация	Конфликт в организации нежелателен
Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление; убеждение, что конкуренция между работниками должна быть честной	Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются
	Требование консенсуса и консультативного лидерства
Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экспертом в сфере управления

Организации с низким показателем НН	Организации с высоким показателем НН
Возможно полное делегирование полномочий подчиненным	Инициативу подчиненных следует контролировать
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами	Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)	Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)
Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации

Мужественность - женственность. Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными, а общества со слабым разделением ролей - женственными.

Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ролей между полами. Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина - заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль - работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия (табл. 1.3.6) выявил американский социолог Ф. Херцберг.

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

Таблица 1.3.6

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ «МУЖСКОЙ» И «ЖЕНСКОЙ» КУЛЬТУРАМИ

«Мужская» культура	«Женская» культура
Мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различия между полами не влияют на занятие властных позиций
Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни является важным моментом
Жизнь ради работы	Работать, чтобы жить
Важным является наличие денег и хороших материальных условий	Важным является наличие мужчин и окружения
Надо стремиться всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других
Независимость	Приветствуется солидарность
Нацеленность на максимальную реализацию своих претензий	Нацеленность на оказание услуги
Решения принимаются на основе рационального размышления	Решения принимаются на основе интуиции

Наибольший интерес для практической диагностики и изучения оргкультуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна , которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп (рис. 1.3.5).

Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед

Рис. 1.3.5.

(например, фирмы Microsoft , Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).

Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирмах IBM , Hewlett-Packard ; настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).

Рис. 1.3.6.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (рис. 1.3.6).

В табл. 1.3.7 дается описание каждой оргкультуры.

ОПИСАНИЕ ОРГКУЛЬТУР

Таблица 1.3.7

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо- ставление уникальных и новых продуктов и(или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориентация на конкурентоспособность

На основе табл. 1.3.7 можно выделить черты, характерные для каждого типа организационной культуры.

Клановая культура:

• преданность делу;
• разделение ценности и цели;
• сплоченность;
• соучастие;
• организация бригадной работы;
• доверие друг к другу;
• традиции;
• обязательность организации;
• высокая степень сплоченности коллектива;
• восприятие потребителей как партнеров;
• высокоморальный внутренний климат;
• бригадное, а не индивидуальное вознаграждение;
• забота о повышении квалификации работников. Адхократическая культура:
• адаптация к внешней среде;
• новаторство;
• отсутствие централизованной власти и взаимоотношений;
• акцент на индивидуальности;
• готовность к изменениям;
• предпринимательское и творческое отношение к работе;
• высокий динамизм;
• поощрение риска и ориентация на риск;
• производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг);
• текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Иерархическая (бюрократическая) культура:
• четкое следование правилам;
• специализация;
• иерархия;
• система отбора по оценкам;
• стандартизированные правила и процедуры;
• формальные правила и политика объединяют организацию;
• механизмы контроля и учета;
• обезличивание.

Рыночная культура:

• альтернативный набор видов деятельности;
• операционные издержки;
• ориентация на результаты;
• лидерство на рынке;
• сила в рыночных нишах;
• опережение конкурентов;
• проведение операций (продажа, обмен контрактов). Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочтительного ее состояния является следующая анкета.

• Hofstede Geert. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,Sage, Beverly Hills, Calif, 1980.
• Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.